54gene wurde 2019 von Dr. Abasi Ene-Obong gegründet, um eine echte Lücke zu schließen: Weniger als 3 % des in der globalen pharmazeutischen Forschung verwendeten genetischen Materials stammte aus Afrika, was bedeutete, dass Medikamente auf Grundlage von Daten entwickelt wurden, die den Großteil der Menschheit nicht repräsentierten. Das Unternehmen machte sich daran, die afrikanische Biobank und den genomischen Datensatz aufzubauen, für deren Nutzung die Pharmaindustrie zahlen würde, und sammelte über drei Finanzierungsrunden 45 Millionen US-Dollar ein, um dies zu verwirklichen.
Das Geld ging schneller aus als die Wissenschaft. Bis Mitte 2022 hatte das Unternehmen die Gehälter gekürzt und mit Entlassungen begonnen, und eine geplante neue Finanzierungsrunde scheiterte. Die Führung wechselte in rascher Folge: Ene-Obong verließ das Unternehmen im Oktober 2022, sein Nachfolger Teresia Bost schied fünf Monate später aus, und ein dritter Chief Executive, Ron Chiarello, kam im März 2023 und war bis Juli wieder weg – in dem Monat, in dem das Unternehmen mit der Abwicklung begann.
Bis September 2023 war die Schließung öffentlich bekannt, durchgeführt in dem, was Reporter als einen Wirbel von Kontroversen beschrieben – interne, finanzielle und rechtliche Turbulenzen, mit unbezahlten Gläubigern und einer Biobank von Forschungsproben, die potenziellen Käufern angeboten wurde. Das wissenschaftliche Gut war real; Quellen, die dem Prozess nahestanden, glaubten, dass es einen Wert hatte. Was 54gene nie fand, war das Geschäftsmodell, das es tragen konnte: ein Datenunternehmen, dessen Kunden Beschaffungszyklen der Pharmaindustrie sind, verbrennt Kapital in einem Zeitrahmen, den diese Zyklen nicht einhalten.
54gene sammelte 45 Mio. US-Dollar ein, um eine afrikanische Biobank aufzubauen, verbrauchte das Geld jedoch in weniger als drei Jahren, durchlief drei CEOs und wurde 2023 abgewickelt.
Genomische Daten an die Pharmaindustrie zu verkaufen bedeutet, auf einem Beschaffungszeitrahmen zu verkaufen, der in Jahren gemessen wird, während die finanzielle Reichweite eines Start-ups in Monaten gemessen wird – diese Diskrepanz ist strukturell und nicht durch Anstrengung behebbar.
Drei Chief Executives in weniger als zwei Jahren sind kein Pech bei der Personalauswahl; es ist ein Vorstand, der wiederholt dieselben unmöglichen Zahlen entdeckt und den Überbringer der Botschaft austauscht.
Eine wissenschaftlich dringliche Mission ist nicht automatisch ein kommerziell finanzierbares Geschäft – die Kluft zwischen „Die Welt braucht das“ und „Diese Runde wird geschlossen“ hat das Unternehmen beendet.
Wenn die Einnahmen nach dem Zeitplan des Kunden eintreffen und die Kosten nach dem eigenen, muss der Plan die Lücke mit Kapital oder Meilensteinen überbrücken, für die der Kunde frühzeitig zahlt – eine Mission ist keine Brücke.
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