CoCo verlor in sechs Monaten über 400 Filialen, als Bubble Tea zur Massenware wurde

CoCo都可 wurde 1997 in Taiwan gegründet und gehörte zu den ersten Bubble-Tea-Marken, die den chinesischen Festlandmarkt eroberten. Auf ihrem Höhepunkt betrieb die Kette mehr als 4.000 Filialen im ganzen Land und baute ihren Ruf auf ein konsistentes Produkt, ein breites Menü und frühe Franchise-Partnerschaften auf, die chinesische Städte mit ihrer orange-weißen Beschilderung überzogen. Während des größten Teils der 2010er Jahre definierte CoCo, wie eine große Teekette in China aussah.

Bis 2025 schloss CoCo in nur sechs Monaten mehr als 400 Filialen – eine der steilsten Rückgangsraten unter den etablierten Teeketten. Die Marke, die einst den Markt angeführt hatte, kämpfte nun darum, die Gen-Z-Konsumenten anzuziehen, die zu neueren, fotogeneren Wettbewerbern übergegangen waren. Der Rückgang war Teil einer breiteren Bereinigung auf Chinas Teemarkt, wo Hunderte von Marken mit zunehmend ähnlichen Produkten um dieselben Kunden konkurrierten.

Der Zusammenbruch von CoCos Filialzahl spiegelte eine Produktalterung in fatalem Tempo wider: Die Kette führte nur wenige neue Hits ein, während Rivalen wöchentlich frische SKUs auf den Markt brachten. Ihr Franchise-Modell, einst eine Stärke, wurde zur Belastung, als Franchisenehmer mit sinkendem Kundenverkehr und dünnen Margen zu kämpfen hatten. CoCo sah sich zwischen ¥10-Wertketten und ¥25-Premium-Teehäusern eingezwängt, in einem Markt, der seine Mid-Market-Positionierung hinter sich gelassen hatte.

CoCos Mid-Market-Positionierung wurde zwischen ¥10-Wertketten und ¥25-Premium-Teehäusern eingezwängt und ließ sie in einer schrumpfenden Mitte zurück, während Rivalen wöchentlich neue Hits auf den Markt brachten.

CoCos Produktpalette stagnierte, während Wettbewerber wöchentlich neue Hit-Getränke auf den Markt brachten, wodurch die Marke für jüngere Konsumenten veraltet wirkte.

Das Mid-Tier-Teesegment brach zusammen, als Konsumenten zu ¥10-15-Ketten abwanderten oder zu ¥25+-Premiummarken aufstiegen, wodurch CoCo in einer schrumpfenden Mitte zurückblieb.

Franchisenehmer trugen die Kosten sinkender Umsätze, und die Ära der raschen Expansion der Kette hinterließ ein Erbe von Randstandorten, die aktuelle Volumina nicht aufrechterhalten konnten.

Die Marke war ein Marktpionier gewesen, versäumte es jedoch, das digital-native Marketing (Douyin, Xiaohongshu-Seeding) aufzubauen, das die neue Generation von Teemarken definierte.

Pionier eines Marktes zu sein, sichert einem nicht dauerhaft einen Platz darin – in einer hyper-kommodifizierten Branche wird selbst der First Mover zur Massenware.