CoCo perdeu mais de 400 lojas em seis meses com a commoditização do chá de bolhas

A CoCo都可 foi lançada em 1997 em Taiwan e se tornou uma das primeiras marcas de chá de bolhas a conquistar a China continental. Em seu auge, a rede operava mais de 4.000 lojas em todo o país, construindo sua reputação com um produto consistente, um cardápio amplo e parcerias de franquia iniciais que cobriram as cidades chinesas com sua sinalização laranja e branca. Durante a maior parte da década de 2010, a CoCo definiu como era uma grande rede de chá na China.

Até 2025, a CoCo fechou mais de 400 lojas em apenas seis meses — um dos índices de declínio mais acentuados entre as redes de chá tradicionais. A marca que um dia liderou o mercado agora lutava para atrair os consumidores da Geração Z, que haviam migrado para concorrentes mais novos e mais fotogênicos. O declínio fazia parte de uma reestruturação mais ampla no mercado chinês de chá, onde centenas de marcas competiam pelos mesmos clientes com produtos cada vez mais semelhantes.

O colapso do número de lojas da CoCo refletia o envelhecimento de produto em ritmo fatal: a rede lançou poucos sucessos novos enquanto os rivais traziam novos SKUs semanalmente. Seu modelo de franquia, antes um ponto forte, tornou-se um passivo à medida que os franqueados enfrentavam queda no fluxo de clientes e margens apertadas. A CoCo se viu espremida entre redes de valor de ¥10 e casas de chá premium de ¥25, em um mercado que havia deixado para trás seu posicionamento de mercado intermediário.

O posicionamento de mercado intermediário da CoCo foi espremido entre redes de valor de ¥10 e casas de chá premium de ¥25, deixando-a em um meio encolhedor enquanto os rivais lançavam novos sucessos semanalmente.

O portfólio de produtos da CoCo estagnou enquanto os concorrentes lançavam novas bebidas de sucesso semanalmente, fazendo a marca parecer desatualizada para os consumidores mais jovens.

O segmento de chá de nível intermediário entrou em colapso à medida que os consumidores migraram para baixo, para redes de ¥10-15, ou para cima, para marcas premium de ¥25+, deixando a CoCo em um meio encolhedor.

Os franqueados arcaram com o custo da queda nas vendas, e a era de rápida expansão da rede deixou um legado de locais marginais que não conseguiam sustentar os volumes atuais.

A marca havia sido pioneira no mercado, mas não conseguiu construir o marketing nativo digital (semeadura no Douyin e no Xiaohongshu) que definiu a nova geração de marcas de chá.

Ser pioneiro em um mercado não garante um lugar nele para sempre — em uma indústria hipercommoditizada, até o primeiro a chegar acaba commoditizado.