通用汽車最差的工廠在豐田手中成為最好的——然後通用汽車任其關閉

每個老牌組織內部的創新實驗室或敏捷試點，都面臨NUMMI之問：這套方法會擴散出去，還是留在弗里蒙特？答案取決於層級體系能否容忍被告知：問題出在它自己身上。

通用汽車位於加州的弗里蒙特裝配廠，按公司自己的評估，是其最差的工廠：勞資關係最對立、品質最低、全系統曠工率最高。通用汽車於1982年關閉該廠。1984年，它作為NUMMI——新聯合汽車製造公司——重新開業，這是與豐田的合資企業。勞動力大體上是同一批人，從舊廠重新僱用。

在豐田生產方式下，同一批曾被稱為難以管理的工人，所造汽車的品質與生產力，與豐田在日本的最佳工廠相當。美國汽車工人聯合會（UAW）當地分會從通用汽車內部最好鬥的之一，變成最合作的之一。這個轉型故事——見於沃馬克、瓊斯與魯斯合著的《改變世界的機器》，以及此後數十次訪談——成為經典證據，證明決定績效的是管理體系，而非工人。

通用汽車對NUMMI進行了大量研究，但從未在其其他工廠大規模複製這套方法。經驗教訓留在了弗里蒙特。當通用汽車於2009年破產時，它退出了該合資企業。NUMMI於2010年4月關閉。豐田將其北美生產轉移至別處。

幾個月內，特斯拉汽車以4200萬美元買下這座530萬平方英尺的工廠——大約僅相當於土地本身的成本。特斯拉的弗里蒙特工廠成為Model S、Model 3和Model Y的生產基地，使其成為北美產量最高的汽車工廠之一。

作為NUMMI與豐田重新開業後，同一批工人達到了豐田的最佳品質，但通用汽車從未複製這套方法並將其關閉；特斯拉以4200萬美元買下了該工廠。

通用汽車把NUMMI當作實驗室，而非模板：這套方法被研究、記錄和讚賞，但組織的激勵結構在其他所有地方都獎勵舊的管理風格

轉型證明工人不是問題，但承認這一點就意味著承認通用汽車自己的管理層才是問題——這是層級體系無法大規模作出的承認

當通用汽車破產時，NUMMI是與競爭對手的合資企業；依賴豐田方法的政治成本，使其在重組中成為可捨棄的對象

這座工廠的價值對外部人（特斯拉）顯而易見，恰恰是因為它對通用汽車不可見：灣區一座530萬平方英尺的設施，其價值遠高於在其中製造的汽車

一個證明方法有效的試點，如果組織無法複製它，就毫無價值。「我們在一座工廠證明了它」與「每座工廠都改變了」之間的差距，是政治性的，而非技術性的。

特斯拉的弗里蒙特工廠成為工業再造的象徵。NUMMI的故事在運營管理、勞資關係和戰略課程中被講授，作為證據說明：決定績效的是組織文化——而非勞動力品質——並且知道正確答案並不等同於付諸實施。