A pior fábrica da GM tornou-se a melhor sob a Toyota — e então a GM a deixou morrer

Todo laboratório de inovação ou piloto ágil dentro de uma organização tradicional enfrenta a questão da NUMMI: o método vai se espalhar, ou vai ficar em Fremont? A resposta depende de a hierarquia tolerar ouvir que ela era o problema.

A fábrica de Fremont Assembly da GM, na Califórnia, era, segundo a avaliação da própria empresa, a sua pior: as relações trabalhistas mais adversariais, a qualidade mais baixa, o maior absenteísmo de todo o sistema. A GM a fechou em 1982. Em 1984, ela reabriu como NUMMI — New United Motor Manufacturing, Inc. — uma joint venture com a Toyota. A força de trabalho era em grande parte formada pelas mesmas pessoas, recontratadas da antiga fábrica.

Sob o sistema de produção da Toyota, os mesmos trabalhadores que haviam sido chamados de ingovernáveis produziam carros com qualidade e produtividade equivalentes às das melhores fábricas da Toyota no Japão. O sindicato local da UAW passou de um dos mais combativos da GM para um dos mais cooperativos. A história da transformação — contada em "The Machine That Changed the World", de Womack, Jones e Roos, e em dezenas de entrevistas posteriores — tornou-se a evidência canônica de que é o sistema de gestão, e não os trabalhadores, que determina o desempenho.

A GM estudou a NUMMI extensivamente, mas nunca replicou o método em escala em suas outras fábricas. As lições ficaram em Fremont. Quando a GM entrou em concordata em 2009, retirou-se da joint venture. A NUMMI fechou em abril de 2010. A Toyota transferiu sua produção norte-americana para outro lugar.

Em poucos meses, a Tesla Motors comprou a fábrica de 5,3 milhões de pés quadrados por US$ 42 milhões — aproximadamente o custo apenas do terreno. A fábrica da Tesla em Fremont tornou-se a base de produção do Model S, do Model 3 e do Model Y, transformando-a em uma das fábricas de automóveis de maior volume da América do Norte.

Reaberta como NUMMI com a Toyota, os mesmos trabalhadores igualaram a melhor qualidade da Toyota, mas a GM nunca replicou o método e a fechou; a Tesla comprou a fábrica por US$ 42 milhões.

A GM tratou a NUMMI como um laboratório, não como um modelo: o método foi estudado, documentado e admirado, mas a estrutura de incentivos da organização recompensava o velho estilo de gestão em todos os outros lugares

A transformação provou que os trabalhadores não eram o problema, mas admitir isso significava admitir que a própria gestão da GM havia sido — uma admissão que a hierarquia não conseguia fazer em escala

Quando a GM faliu, a NUMMI era uma joint venture com um concorrente; o custo político de depender do método da Toyota tornou-a descartável em uma reestruturação

O valor da fábrica era visível para um outsider (a Tesla) precisamente porque era invisível para a GM: uma instalação de 5,3 milhões de pés quadrados na Bay Area valia muito mais do que os carros que nela eram construídos

Um piloto que prova que o método funciona é inútil se a organização não consegue replicá-lo. A lacuna entre "provamos em uma fábrica" e "todas as fábricas mudaram" é política, não técnica.

A fábrica da Tesla em Fremont tornou-se um símbolo de reinvenção industrial. A história da NUMMI é ensinada em cursos de gestão de operações, relações trabalhistas e estratégia como evidência de que a cultura organizacional — e não a qualidade da força de trabalho — determina o desempenho, e que conhecer a resposta certa não é o mesmo que implementá-la.