Metronet: a PPP do metrô de £17 bilhões cujo estouro de £2 bilhões a levou à administração judicial

A Metronet foi uma de duas empresas privadas de infraestrutura criadas pela Parceria Público-Privada (PPP) do Metrô de Londres em 2003, a resposta do governo a décadas de subfinanciamento. Cinco empresas de primeira linha — Atkins, Balfour Beatty, Bombardier, EDF Energy e Thames Water — detinham cada uma um quinto do capital, com um mandato de 30 anos e £17 bilhões para manter e modernizar nove das doze linhas do metrô, incluindo as movimentadas linhas Bakerloo, Central e Victoria.

Os estouros vieram rápido. Em 2007, a Metronet já acumulava um excesso de gastos estimado em £2 bilhões, tendo modernizado menos, e mais lentamente, do que seu contrato pressupunha. A empresa insistia que o dinheiro era devido por eventos fora de seu controle e levou a disputa ao Árbitro da PPP, reivindicando cerca de £550 milhões. Em julho de 2007, o árbitro concedeu apenas £121 milhões em caráter interino; os acionistas se recusaram a aportar mais capital, e em 18 de julho a Metronet chamou a Ernst & Young como administradora ferroviária — a primeira grande baixa do experimento da PPP.

Todas as revisões subsequentes apontaram na mesma direção. A Comissão de Transportes da Câmara dos Comuns disse que a PPP havia tornado o contrato da Metronet 'praticamente inútil'; o governo e o árbitro responsabilizaram principalmente a Metronet e seus acionistas; e o National Audit Office (NAO) estimou em 2009 o custo para o contribuinte em até £410 milhões, concluindo que a causa principal foi a má gestão de riscos e a má governança dos próprios contratos da Metronet.

O Transport for London (TfL) retirou a empresa da administração judicial em maio de 2008 e manteve o trabalho de modernização sob controle interno. O contraste com a Tube Lines — a outra contratante da PPP, que não teve estouros substanciais de custos nas três linhas restantes — mostrou que a falha não foi do modelo, mas da empresa que prometeu mais do que conseguia governar.

Estouro de £2 bilhões; os acionistas perderam centenas de milhões de libras; o NAO estimou o custo para o contribuinte em até £410 milhões

A governança era dividida entre cinco acionistas com prioridades diferentes, de modo que ninguém era responsável pela entrega do programa ou por seus riscos de ponta a ponta.

O consórcio subestimou o estado de uma rede vitoriana, precificando o trabalho de renovação com base em premissas otimistas em vez da realidade levantada em campo.

A má gestão de contratos e riscos fez com que os incentivos destinados a recompensar a entrega antecipada fossem consumidos para cobrir estouros do dia a dia.

Cultura de disputa em primeiro lugar: em vez de renegociar, a Metronet apostou a empresa em uma reivindicação de arbitragem que o árbitro rejeitou em grande parte.

Quando a reivindicação fracassou, os acionistas recusaram a recapitalização, e uma lacuna de capital de giro se transformou em insolvência em poucos dias.

Ganhar um contrato gigante de infraestrutura não é o mesmo que executá-lo. Sem responsabilização em um único ponto, os consórcios precificam o risco de forma otimista — e depois discutem culpa em vez de gerenciá-lo.

O TfL concluiu a aquisição da Metronet em 27 de maio de 2008 e previu £1,4 bilhão em gastos nas linhas ex-Metronet para o ano seguinte, trazendo as renovações de volta ao controle público. O relatório do NAO de 2009 criticou o Department for Transport por se omitir diante do declínio rumo à falha, e a PPP foi discretamente encerrada — a Tube Lines foi comprada pelo TfL em 2010. Os acionistas amortizaram todo o seu investimento, e 'Metronet' tornou-se a citação padrão para explicar por que as PPPs de risco de desempenho precisam de governança operacional profunda, e não apenas de balanços.