Metronet: Die 17 Mrd. £ schwere Tube-PPP, deren 2 Mrd. £ Kostenüberschreitung das Unternehmen in die Insolvenz trieb

Metronet war eines von zwei privaten Infrastrukturunternehmen, die durch die Public-Private Partnership der London Underground aus dem Jahr 2003 geschaffen wurden – die Antwort der Regierung auf jahrzehntelange Unterfinanzierung. Fünf erstklassige Firmen – Atkins, Balfour Beatty, Bombardier, EDF Energy und Thames Water – hielten jeweils ein Fünftel des Eigenkapitals, mit einem 30-jährigen Mandat über 17 Mrd. £ zur Instandhaltung und Modernisierung von neun der zwölf Tube-Linien, darunter die stark frequentierten Linien Bakerloo, Central und Victoria.

Die Kostenüberschreitungen kamen schnell. Bis 2007 trug Metronet eine geschätzte Überschreitung von 2 Mrd. £, nachdem es weniger und langsamer modernisiert hatte, als sein Vertrag annahm. Das Unternehmen bestand darauf, das Geld sei für Ereignisse außerhalb seiner Kontrolle geschuldet, und brachte den Streit vor den PPP Arbiter, wobei es rund 550 Mio. £ geltend machte. Im Juli 2007 sprach der Arbiter nur einen vorläufigen Betrag von 121 Mio. £ zu; die Anteilseigner weigerten sich, weiteres Eigenkapital einzubringen, und am 18. Juli berief Metronet Ernst & Young als Railway Administrators ein – das erste große Opfer des PPP-Experiments.

Jede spätere Überprüfung wies in dieselbe Richtung. Der Verkehrsausschuss des House of Commons erklärte, die PPP habe Metronets Vertrag „so gut wie nutzlos“ gemacht; die Regierung und der Arbiter machten Metronet und seine Anteilseigner in erster Linie verantwortlich; und das National Audit Office bezifferte 2009 die Kosten für den Steuerzahler auf bis zu 410 Mio. £ und stellte fest, die Hauptursache sei Metronets eigenes schlechtes Risikomanagement und seine Führung seiner Verträge gewesen.

Transport for London übernahm das Unternehmen im Mai 2008 aus der Insolvenz und behielt die Modernisierungsarbeiten in eigener Hand. Der Kontrast zu Tube Lines – dem anderen PPP-Auftragnehmer, der bei den verbleibenden drei Linien keine wesentlichen Kostenüberschreitungen hatte – zeigte, dass nicht das Modell versagte, sondern die Firma, die mehr versprach, als sie führen konnte.

2 Mrd. £ Kostenüberschreitung; die Anteilseigner verloren Hunderte Millionen Pfund; das NAO bezifferte die Kosten für den Steuerzahler auf bis zu 410 Mio. £

Die Führung war auf fünf Anteilseigner mit unterschiedlichen Prioritäten aufgeteilt, sodass niemand die Programmumsetzung oder ihre Risiken durchgängig verantwortete.

Das Konsortium unterschätzte den Zustand eines viktorianischen Netzes und kalkulierte Erneuerungsarbeiten auf optimistischen Annahmen statt auf erhobener Realität.

Schlechtes Vertrags- und Risikomanagement führte dazu, dass Anreize, die eine frühe Fertigstellung belohnen sollten, zum Stopfen laufender Kostenüberschreitungen verbraucht wurden.

Streit-zuerst-Kultur: Statt neu zu verhandeln, setzte Metronet das Unternehmen auf eine Schiedsklage, die der Arbiter weitgehend zurückwies.

Als die Klage scheiterte, lehnten die Anteilseigner eine Rekapitalisierung ab, sodass eine Betriebsmittellücke binnen Tagen zur Insolvenz wurde.

Einen riesigen Infrastrukturvertrag zu gewinnen ist nicht dasselbe, wie ihn zu führen. Ohne Verantwortlichkeit an einer einzigen Stelle kalkulieren Konsortien Risiken optimistisch – und streiten dann über die Schuld, statt sie zu managen.

TfL schloss die Übernahme von Metronet am 27. Mai 2008 ab und prognostizierte für das kommende Jahr Ausgaben von 1,4 Mrd. £ für die ehemaligen Metronet-Linien, wodurch die Erneuerungen wieder unter öffentliche Kontrolle kamen. Der NAO-Bericht von 2009 kritisierte das Department for Transport dafür, sich aus dem Abgleiten in den Misserfolg herauszuhalten, und die PPP wurde stillschweigend abgewickelt – Tube Lines wurde 2010 von TfL aufgekauft. Die Anteilseigner schrieben ihre gesamte Investition ab, und „Metronet“ wurde zur Standardreferenz dafür, warum leistungsrisikobasierte PPPs eine tiefgehende operative Führung brauchen, nicht nur Bilanzen.