Metronet: la APP del metro londinense de 17.000 millones de libras cuyo sobrecoste de 2.000 millones la llevó a la administración

Metronet fue una de las dos empresas privadas de infraestructura creadas por la Asociación Público-Privada (APP) de London Underground en 2003, la respuesta del gobierno a décadas de infrafinanciación. Cinco empresas de primer nivel —Atkins, Balfour Beatty, Bombardier, EDF Energy y Thames Water— poseían cada una una quinta parte del capital, con un mandato de 30 años y 17.000 millones de libras para mantener y modernizar nueve de las doce líneas del metro, incluidas las concurridas Bakerloo, Central y Victoria.

Los sobrecostes llegaron rápido. Para 2007 Metronet acumulaba un exceso de gasto estimado en 2.000 millones de libras, tras haber modernizado menos y más lentamente de lo que asumía su contrato. Sostenía que el dinero se le debía por acontecimientos ajenos a su control y llevó la disputa al Árbitro de la APP, reclamando unos 550 millones de libras. En julio de 2007 el árbitro concedió solo un pago provisional de 121 millones de libras; los accionistas se negaron a aportar más capital y el 18 de julio Metronet llamó a Ernst & Young como administradores ferroviarios: la primera gran víctima del experimento de la APP.

Todas las revisiones posteriores apuntaron en la misma dirección. La Comisión de Transporte de la Cámara de los Comunes dijo que la APP había dejado el contrato de Metronet «prácticamente inservible»; el gobierno y el árbitro consideraron a Metronet y a sus accionistas como principales responsables; y la Oficina Nacional de Auditoría (NAO) cifró en 2009 el coste para el contribuyente en hasta 410 millones de libras, al concluir que la causa clave fue la deficiente gestión de riesgos y gobernanza de sus contratos por parte de la propia Metronet.

Transport for London sacó a la empresa de la administración en mayo de 2008 y mantuvo el trabajo de modernización dentro de la entidad pública. El contraste con Tube Lines —el otro contratista de la APP, que no tuvo sobrecostes sustanciales en las tres líneas restantes— demostró que el fracaso no fue el modelo, sino la empresa que prometió más de lo que podía gobernar.

Sobrecoste de 2.000 millones de libras; los accionistas perdieron cientos de millones de libras; la NAO cifró el coste para el contribuyente en hasta 410 millones de libras

La gobernanza estaba dividida entre cinco accionistas con prioridades distintas, de modo que nadie asumía de extremo a extremo la ejecución del programa ni sus riesgos.

El consorcio subestimó el estado de una red victoriana y fijó los precios de los trabajos de renovación sobre supuestos optimistas en lugar de sobre la realidad constatada.

La deficiente gestión de contratos y riesgos hizo que los incentivos destinados a recompensar la entrega temprana se consumieran en cubrir sobrecostes cotidianos.

Cultura de disputa primero: en lugar de renegociar, Metronet apostó la empresa a una reclamación arbitral que el árbitro rechazó en gran medida.

Cuando la reclamación fracasó, los accionistas se negaron a recapitalizar, de modo que un déficit de capital circulante se convirtió en insolvencia en cuestión de días.

Ganar un contrato de infraestructura gigantesco no es lo mismo que ejecutarlo. Sin una responsabilidad única, los consorcios valoran el riesgo de forma optimista y luego discuten sobre culpas en lugar de gestionarlo.

TfL completó su adquisición de Metronet el 27 de mayo de 2008 y previó un gasto de 1.400 millones de libras en las líneas que habían sido de Metronet para el año siguiente, devolviendo las renovaciones al control público. El informe de la NAO de 2009 criticó al Departamento de Transporte por mantenerse al margen mientras la empresa se hundía, y la APP se liquidó discretamente: Tube Lines fue adquirida por TfL en 2010. Los accionistas amortizaron toda su inversión, y «Metronet» se convirtió en la referencia habitual para explicar por qué las APP de riesgo de rendimiento necesitan una gobernanza operativa profunda, no solo balances.