메트로넷: 20억 파운드 초과지출로 파산관리에 들어간 170억 파운드 규모의 튜브 PPP

메트로넷은 런던 지하철의 2003년 민관협력(PPP)으로 만들어진 두 민간 인프라 기업 중 하나로, 수십 년간의 투자 부족에 대한 정부의 해답이었다. 다섯 개의 우량 기업 — 앳킨스, 밸푸어 비티, 봄바디어, EDF 에너지, 템스 워터 — 이 각각 지분의 5분의 1을 보유했으며, 분주한 베이커루, 센트럴, 빅토리아 노선을 포함해 12개 튜브 노선 중 9개를 유지·개량하는 30년, 170억 파운드 규모의 임무를 맡았다.

초과지출은 빠르게 닥쳤다. 2007년까지 메트로넷은 약 20억 파운드의 초과지출을 안고 있었으며, 계약이 전제한 것보다 더 적게, 더 느리게 개량을 완료했다. 메트로넷은 그 돈이 자신의 통제 밖 사건들 때문에 지불되어야 할 것이라며 주장했고, 약 5억 5천만 파운드를 청구하며 그 분쟁을 PPP 중재인에게 가져갔다. 2007년 7월 중재인은 잠정적으로 1억 2천 1백만 파운드만을 인정했고, 주주들은 추가 출자를 거부했으며, 7월 18일 메트로넷은 어니스트 앤 영을 철도 관리인으로 불러들였다 — PPP 실험의 첫 대형 희생자였다.

이후의 모든 검토는 같은 방향을 가리켰다. 하원 교통위원회는 PPP가 메트로넷의 계약을 '거의 쓸모없게' 만들었다고 말했고, 정부와 중재인은 메트로넷과 그 주주들에게 일차적 책임이 있다고 보았으며, 영국 감사원(NAO)은 2009년 납세자 비용을 최대 4억 1천만 파운드로 산정하면서 핵심 원인이 메트로넷 자체의 형편없는 리스크 관리와 계약 거버넌스였다고 판단했다.

런던 교통국(TfL)은 2008년 5월 회사를 파산관리에서 인수하고 개량 작업을 사내에서 유지했다. 나머지 세 노선에서 실질적인 비용 초과가 없었던 다른 PPP 계약자 튜브 라인스와의 대조는 실패가 모델이 아니라, 감당할 수 있는 것보다 더 많이 약속한 기업에 있었음을 보여주었다.

20억 파운드 초과지출, 주주들은 수억 파운드를 잃었으며, NAO는 납세자 비용을 최대 4억 1천만 파운드로 산정했다

거버넌스가 서로 다른 우선순위를 가진 주주들 사이에 다섯 갈래로 나뉘어 있어, 아무도 프로그램 이행이나 그 리스크를 처음부터 끝까지 책임지지 않았다.

컨소시엄은 빅토리아 시대 네트워크의 상태를 과소평가하고, 조사된 현실이 아니라 낙관적 가정에 기초해 갱신 작업 가격을 책정했다.

형편없는 계약 및 리스크 관리는 조기 완료를 보상하려던 인센티브가 일상적 초과지출을 메우는 데 소진되었음을 의미했다.

분쟁 우선 문화: 재협상을 하는 대신, 메트로넷은 중재인이 대부분 기각한 중재 청구에 회사를 걸었다.

청구가 실패하자 주주들은 자본 재조달을 거부했고, 그래서 운전자본 부족이 며칠 만에 지급불능으로 바뀌었다.

거대한 인프라 계약을 따내는 것은 그것을 운영하는 것과 같지 않다. 단일 책임자가 없으면 컨소시엄은 리스크를 낙관적으로 가격 책정하고, 그런 다음 리스크를 관리하는 대신 책임 공방을 벌인다.

TfL은 2008년 5월 27일 메트로넷 인수를 완료하고 다음 해 구 메트로넷 노선에 14억 파운드의 지출을 예상했으며, 갱신 작업을 다시 공공 통제 아래로 가져왔다. NAO의 2009년 보고서는 교통부가 실패로의 추락을 방관한 것을 비판했고, PPP는 조용히 청산되었다 — 튜브 라인스는 2010년 TfL에 인수되었다. 주주들은 투자 전액을 상각했고, '메트로넷'은 성과 리스크 PPP에 단지 재무제표가 아니라 깊이 있는 운영 거버넌스가 필요하다는 이유의 표준 인용 사례가 되었다.