朱光玉火鍋は200店舗を構えていたが、1人の代理店が失敗した――長沙の5店舗は一夜にして全滅

朱光玉火鍋館（朱光玉火鍋館）は、自ら「行列王」を名乗る火鍋チェーンとして重慶から台頭した。レトロ調でSNS映えする店舗を特徴とし、地域代理店とフランチャイジーを通じて31省に200店舗以上を展開、そのほぼ半数が二・三線都市にある。

2025年8月、長沙の5店舗すべてが一斉に営業を停止した。ブランド側は8月21日夜に発表した回答で、これは個別の事例だと説明した。すなわち、2023年に加盟し、5店舗を自ら運営していた長沙の地域代理店が、飲食業以外の投資で損失を出し、その損失が店舗を圧迫したというのだ。つい6月には、同じ代理店が長沙でさらに5店舗を出店する計画を立てていた。

ブランド側は、会員のプリペイド式バランス（チャージ残高）の返金調整を進めていること、また代理店が従業員・仕入れ先・家賃の債務を負担することに合意したと述べた。この責任分担こそが本件の核心である。代理店モデルでは、ブランドは評判と手数料を手にする一方、顧客にとって最も重要な現金――プリペイド残高――は、ブランドが把握していない別の賭け事を行うパートナーの下に置かれる。1人の代理店の悪い四半期が、5つの暗い店舗と、自らを傍観者と称する企業に返金を求める一都市の会員たちを生み出したのだ。

ブランドは1人の代理店の本業外の賭け事を非難したが、プリペイド残高はその代理店の下にあり、ブランドの「個別事例」という弁明は顧客を未返金のまま放置した。

地域代理店は、ブランドが監査しない1つの貸借対照表にブランドの地域リスクを集中させる――代理店の本業外投資はブランドの隠れた負債である。

会員のプリペイド残高は、チェーンの中で最も弱い環が保有する顧客の資金である。代理店が破綻すれば、ブランドの「個別事例」という弁明は誰にも返金しない。

6月に新規5店舗を計画し、8月に5店舗を停止したことは、ネットワークの健全性がブランドの店舗数ではなく代理店の資金繰りで測られていることを示す兆候である。

代理店モデルでは、ブランドのリスクはまさに、ブランドが見ることのできないパートナーの貸借対照表そのものである。代理店の財務を自社の財務のように監査すべきだ。なぜなら顧客は、あなたのロゴと自分たちの台帳を区別しないからである。