SpaceXはボーイングの格納庫でロケットを製造した — 垂直統合は強みでありボトルネックでもあった

垂直統合を外部委託より選ぶすべての企業は、SpaceXのホーソーンが突きつける問いに直面する。初期の失敗を生き延びられるか、という問いだ。自社内モデルはあらゆる失敗を内部の失敗にするが、同時にあらゆる教訓を内部のものにする。

2002年、SpaceXは低コストのロケットを製造するという目標で設立された。同社はカリフォルニア州ホーソーンの元ボーイング航空機格納庫に最初の工場を構えた。戦略は急進的な垂直統合だった。エンジン、アビオニクス、構造部品を含むファルコン1ロケットの80%を自社内で製造する。航空宇宙業界のモデル——専門企業に外部委託し、最後に統合する——は拒否された。

ファルコン1の最初の3回の打ち上げは失敗した（2006年、2007年、2008年）。各失敗は、SpaceXが自社内で製造した部品に起因すると突き止められた。腐食したナット、燃料のスロッシング、段分離のタイミング誤差である。垂直統合モデルは、あらゆる失敗が内部の失敗であることを意味した——責任を負わせるサプライヤーは存在しなかった。エンジニアたちが語るところの工場現場の物語は、各失敗が自社内製造に何ができて何ができないかについての教訓だった、というものである。

4回目の打ち上げは成功した（2008年9月）。SpaceXは軌道到達を果たした初の民間資金による企業となった。ホーソーン工場はSpaceXの製造哲学のモデルとなった。自社内で製造し、素早く反復し、失敗をデータとして受け入れる。2006年にはボトルネックだった工場が、2020年までに史上最も生産性の高いロケット工場になった。この物語はインタビューや書籍で、競争上の武器としての垂直統合の決定的な事例として——そして初期の苦痛の源として——語られている。

垂直統合により、各失敗は製造に関する教訓となった。そして4回目の打ち上げは成功し、2008年に軌道へ到達した。

垂直統合は、あらゆる失敗が内部のものとなることを意味した。責任を負わせるサプライヤーは存在しなかった。各失敗はSpaceXに自社の製造を修正することを強いた。それは苦痛だったが、会社をより強くした

南カリフォルニアの航空宇宙サプライチェーンは薄かった。ほとんどのサプライヤーはテキサス、アラバマ、コロラドにあった。SpaceXは地元市場が提供できない能力を自ら構築しなければならなかった

自社内モデルは学習速度への賭けだった。SpaceXはより速い反復と引き換えに、初期コストの高さを受け入れた。3回の失敗は授業料だった。4回目の打ち上げは卒業だった

垂直統合は学習速度への賭けである。より速い反復と引き換えに、初期コストの高さとより多くの内部失敗を受け入れる。SpaceXの3回の失敗は授業料だった。

ホーソーン工場は現在、ファルコン9とファルコン・ヘビーのロケットを年間100機以上製造している。テキサス州ボカチカにあるSpaceXのスターシップ工場も同じ垂直統合モデルに従っている。同社は世界で最も生産性の高い打ち上げプロバイダーである。ホーソーンの物語は、競争上の武器としての垂直統合の決定的な事例として、オペレーションズ・マネジメントの分野で引用されている。