SpaceX a construit des fusées dans un hangar de Boeing — l'intégration verticale fut à la fois une force et un goulot d'étranglement

Toute entreprise qui choisit l'intégration verticale plutôt que l'externalisation fait face à la question de SpaceX à Hawthorne : pouvez-vous survivre aux échecs initiaux ? Le modèle interne fait de chaque échec un échec interne, mais il fait aussi de chaque leçon une leçon interne.

En 2002, SpaceX a été fondée dans le but de construire une fusée à faible coût. L'entreprise a installé sa première usine dans un ancien hangar d'avions de Boeing à Hawthorne, en Californie. La stratégie était une intégration verticale radicale : construire 80 % de la fusée Falcon 1 en interne, y compris les moteurs, l'avionique et les composants structurels. Le modèle de l'industrie aérospatiale — externaliser auprès de spécialistes, intégrer à la fin — a été rejeté.

Les trois premiers lancements de Falcon 1 ont échoué (2006, 2007, 2008). Chaque échec a été attribué à un composant que SpaceX avait construit en interne : un écrou corrodé, un ballottement du carburant, une erreur de synchronisation de la séparation des étages. Le modèle d'intégration verticale signifiait que chaque échec était un échec interne — il n'y avait aucun fournisseur à blâmer. L'histoire de l'atelier, telle que les ingénieurs la racontent, est que chaque échec était une leçon sur ce que la fabrication interne pouvait et ne pouvait pas faire.

Le quatrième lancement a réussi (septembre 2008). SpaceX est devenue la première entreprise financée par des fonds privés à atteindre l'orbite. L'usine de Hawthorne est devenue le modèle de la philosophie de fabrication de SpaceX : construire en interne, itérer rapidement, accepter l'échec comme une donnée. L'usine qui était un goulot d'étranglement en 2006 est devenue la fabrique de fusées la plus productive de l'histoire en 2020. L'histoire est racontée dans des interviews et des livres comme le cas définitif de l'intégration verticale comme arme concurrentielle — et comme source de souffrances initiales.

L'intégration verticale a fait de chaque échec une leçon de fabrication, et le quatrième lancement a réussi, atteignant l'orbite en 2008.

L'intégration verticale signifiait que chaque échec était interne : il n'y avait aucun fournisseur à blâmer. Chaque échec a forcé SpaceX à corriger sa propre fabrication, ce qui a été douloureux mais a rendu l'entreprise plus forte

La chaîne d'approvisionnement aérospatiale dans le sud de la Californie était limitée : la plupart des fournisseurs se trouvaient au Texas, en Alabama ou au Colorado. SpaceX a dû développer des capacités que le marché local ne pouvait pas fournir

Le modèle interne était un pari sur la vitesse d'apprentissage : SpaceX a accepté des coûts initiaux plus élevés en échange d'une itération plus rapide. Les trois échecs ont été les frais de scolarité. Le quatrième lancement a été la remise des diplômes

L'intégration verticale est un pari sur la vitesse d'apprentissage : vous acceptez des coûts initiaux plus élevés et davantage d'échecs internes en échange d'une itération plus rapide. Les trois échecs de SpaceX ont été les frais de scolarité.

L'usine de Hawthorne produit désormais des fusées Falcon 9 et Falcon Heavy à un rythme de plus de 100 par an. L'usine Starship de SpaceX à Boca Chica, au Texas, suit le même modèle d'intégration verticale. L'entreprise est le fournisseur de lancement le plus productif au monde. L'histoire de Hawthorne est citée en gestion des opérations comme le cas définitif de l'intégration verticale comme arme concurrentielle.