La peor planta de GM se convirtió en la mejor bajo Toyota, y luego GM la dejó morir

Todo laboratorio de innovación o piloto ágil dentro de una organización tradicional se enfrenta a la pregunta de NUMMI: ¿se extenderá el método o se quedará en Fremont? La respuesta depende de si la jerarquía puede tolerar que le digan que ella era el problema.

La planta de ensamblaje de GM en Fremont, California, era, según la propia evaluación de la empresa, la peor: las relaciones laborales más conflictivas, la calidad más baja y el ausentismo más alto del sistema. GM la cerró en 1982. En 1984, reabrió como NUMMI —New United Motor Manufacturing, Inc.—, una empresa conjunta con Toyota. La plantilla era en gran medida la misma gente, recontratada de la antigua planta.

Bajo el sistema de producción de Toyota, los mismos trabajadores que habían sido calificados de ingobernables produjeron automóviles con una calidad y productividad que igualaban a las mejores plantas de Toyota en Japón. La sección local del UAW pasó de ser la más combativa de GM a una de las más cooperativas. La historia de la transformación —contada en «The Machine That Changed the World», de Womack, Jones y Roos, y en decenas de entrevistas posteriores— se convirtió en la evidencia canónica de que el sistema de gestión, y no los trabajadores, determina el desempeño.

GM estudió NUMMI en profundidad, pero nunca replicó el método a escala en sus otras plantas. Las lecciones se quedaron en Fremont. Cuando GM entró en quiebra en 2009, se retiró de la empresa conjunta. NUMMI cerró en abril de 2010. Toyota trasladó su producción norteamericana a otro lugar.

En cuestión de meses, Tesla Motors compró la planta de 5,3 millones de pies cuadrados por 42 millones de dólares, aproximadamente el costo del terreno solo. La fábrica de Tesla en Fremont se convirtió en la base de producción del Model S, el Model 3 y el Model Y, lo que la convirtió en una de las plantas automotrices de mayor volumen de Norteamérica.

Reabierta como NUMMI con Toyota, los mismos trabajadores igualaron la mejor calidad de Toyota, pero GM nunca replicó el método y la cerró; Tesla compró la planta por 42 millones de dólares.

GM trató NUMMI como un laboratorio, no como una plantilla: el método se estudió, se documentó y se admiró, pero la estructura de incentivos de la organización recompensaba el viejo estilo de gestión en todos los demás lugares

La transformación demostró que los trabajadores no eran el problema, pero admitirlo significaba admitir que la propia gestión de GM lo había sido, una admisión que la jerarquía no podía hacer a escala

Cuando GM quebró, NUMMI era una empresa conjunta con un competidor; el costo político de depender del método de Toyota la hizo prescindible en una reestructuración

El valor de la planta era visible para un actor externo (Tesla) precisamente porque era invisible para GM: una instalación de 5,3 millones de pies cuadrados en el área de la bahía valía mucho más que los automóviles que se fabricaban en ella

Un piloto que demuestra que el método funciona no sirve de nada si la organización no puede replicarlo. La brecha entre «lo demostramos en una planta» y «todas las plantas cambiaron» es política, no técnica.

La fábrica de Tesla en Fremont se convirtió en un símbolo de reinvención industrial. La historia de NUMMI se enseña en cursos de gestión de operaciones, relaciones laborales y estrategia como evidencia de que la cultura organizacional —y no la calidad de la plantilla— determina el desempeño, y de que conocer la respuesta correcta no es lo mismo que implementarla.