GMs schlechtestes Werk wurde unter Toyota sein bestes – dann ließ GM es sterben

Jedes Innovationslabor oder jeder Agile-Pilot in einer Traditionsorganisation steht vor der NUMMI-Frage: Wird sich die Methode verbreiten oder in Fremont bleiben? Die Antwort hängt davon ab, ob die Hierarchie es ertragen kann, dass ihr gesagt wird, sie sei das Problem gewesen.

GMs Montagewerk Fremont in Kalifornien war nach Einschätzung des Unternehmens selbst sein schlechtestes: die feindseligsten Arbeitsbeziehungen, die niedrigste Qualität, der höchste Krankenstand im gesamten System. GM schloss es 1982. 1984 wurde es als NUMMI – New United Motor Manufacturing, Inc. – ein Joint Venture mit Toyota, wiedereröffnet. Die Belegschaft bestand weitgehend aus denselben Menschen, die aus dem alten Werk wieder eingestellt wurden.

Unter Toyotas Produktionssystem produzierten dieselben Arbeiter, die als unbeherrschbar bezeichnet worden waren, Autos mit einer Qualität und Produktivität, die den besten Werken Toyotas in Japan entsprach. Die UAW-Ortsgruppe entwickelte sich von der kämpferischsten bei GM zu einer der kooperativsten. Die Geschichte dieser Transformation – erzählt in Womack, Jones und Roos' „The Machine That Changed the World“ und in Dutzenden späterer Interviews – wurde zum kanonischen Beleg dafür, dass das Managementsystem und nicht die Arbeiter die Leistung bestimmt.

GM untersuchte NUMMI eingehend, replizierte die Methode jedoch nie im großen Maßstab in seinen anderen Werken. Die Lehren blieben in Fremont. Als GM 2009 Insolvenz anmeldete, zog es sich aus dem Joint Venture zurück. NUMMI schloss im April 2010. Toyota verlagerte seine nordamerikanische Produktion anderswohin.

Innerhalb weniger Monate kaufte Tesla Motors das 5,3 Millionen Quadratfuß große Werk für 42 Millionen Dollar – etwa die Kosten allein für das Grundstück. Teslas Fabrik in Fremont wurde zur Produktionsbasis für das Model S, Model 3 und Model Y und damit zu einem der Werke mit der höchsten Stückzahl in Nordamerika.

Als NUMMI mit Toyota wiedereröffnet, erreichten dieselben Arbeiter Toyotas beste Qualität, doch GM replizierte die Methode nie und schloss das Werk; Tesla kaufte die Anlage für 42 Mio. $.

GM behandelte NUMMI als Labor, nicht als Vorlage: Die Methode wurde untersucht, dokumentiert und bewundert, doch die Anreizstruktur der Organisation belohnte überall sonst den alten Managementstil

Die Transformation bewies, dass die Arbeiter nicht das Problem waren, aber das einzugeben bedeutete einzugeben, dass es GMs eigenes Management gewesen war – ein Eingeständnis, das die Hierarchie im großen Maßstab nicht machen konnte

Als GM insolvent ging, war NUMMI ein Joint Venture mit einem Konkurrenten; die politischen Kosten der Abhängigkeit von Toyotas Methode machten es in einer Restrukturierung entbehrlich

Der Wert des Werks war für einen Außenstehenden (Tesla) gerade deshalb sichtbar, weil er für GM unsichtbar war: Eine 5,3 Millionen Quadratfuß große Anlage in der Bay Area war weit mehr wert als die Autos, die darin gebaut wurden

Ein Pilot, der beweist, dass die Methode funktioniert, ist wertlos, wenn die Organisation sie nicht replizieren kann. Die Lücke zwischen „wir haben es in einem Werk bewiesen“ und „jedes Werk hat sich verändert“ ist politisch, nicht technisch.

Teslas Fabrik in Fremont wurde zum Symbol industrieller Neuerfindung. Die NUMMI-Geschichte wird in Kursen zu Operations Management, Arbeitsbeziehungen und Strategie als Beleg dafür gelehrt, dass die Organisationskultur – nicht die Qualität der Belegschaft – die Leistung bestimmt und dass das Wissen um die richtige Antwort nicht dasselbe ist wie ihre Umsetzung.