Meizuは「小さくて美しい」存在だった——しかし1年で10機種を投入し、その両方を失った

黄章（Huang Zhang）は2003年、珠海でMeizuを創業した。このブランドは「小さくて美しい（小而美）」——目利きのニッチ向けに丁寧に設計された携帯電話——をアイデンティティとして築いた。2015年、Meizuは前年比350パーセント増となる2000万台の携帯電話を販売し、売上高は168億元に達した。その成長は飛躍のように見えた。しかし会計は別の物語を語っていた。同社はその年、10億3700万元の損失を計上した。

2016年、Meizuは数量を追い求めた。1年間に10機種の携帯電話を投入した——「機海戦術（机海戦術）」——ブランドを定義してきた、一度に1つのフラッグシップという慎重なアプローチを捨てたのである。出荷台数は2200万台でピークに達した。しかし監査済みの数字は、資産72億元に対して負債89億元、すなわち負債比率123パーセントを示した。Qualcommは未払いの特許使用料5億2000万元を求めて提訴した。

数量の追求は、収益性のある事業を生み出すことなくブランドを破壊した。「小さくて美しい」顧客は、製品がもはや厳選されたものではなくなったため離れた。数量重視の顧客は、MeizuにOPPOやVivoのような流通網も、Xiaomiのようなエコシステムもなかったため離れた。2018年、Meizuは610人の人員削減を確認した。認定店舗数は2017年初頭の2300店舗超から、2021年第3四半期までに68店舗へと減少した。

2022年6月、自動車メーカーのGeelyは、子会社の湖北星紀時代（Hubei Xingji Shidai）を通じてMeizuの79パーセントを取得した。黄章は退いた。2026年2月、Meizuは自社開発の携帯電話ハードウェアプロジェクトを公式に一時停止した。中国で最も際立った携帯電話メーカーだったこのブランドは、Geely向けの車載システムを構築するソフトウェアチームとしてのみ生き残った。

1年で10機種を投入し、厳選されたデザインを捨てた。ピーク時2200万台を販売しながら10億元を失い、2300店舗が68店舗に崩壊し、Geelyが残骸を買い取った。

2015年の350パーセント成長は損失と引き換えに買われた。Meizuは規模のプレイヤーに見えるよう数量を補助金で支えたが、単位経済性は決して成立しなかった——販売する携帯電話1台ごとに穴が深くなった

1年で10機種を投入したことは「小さくて美しい」の正反対だった。既存顧客を混乱させ、エコシステム（Xiaomi）や流通網（OPPO/Vivo）を求める新規顧客を引きつけることにも失敗した

負債比率123パーセントは、売上高がまだ成長している間に同社が技術的に債務超過であったことを意味する——トップラインの成長を事業の存続可能性と混同する、典型的な罠である

黄章が長年にわたり外部投資を受け入れることを拒んだため、Meizuはその野心に対して資本不足に陥った。2015年にAlibabaが投資したとき、その資金はブランドではなく数量の追求を支えた

数量を追うニッチブランドは、数量を得ることなくニッチを失う。2200万台は10億元とアイデンティティを犠牲にした。忠実な顧客は離れ、大衆はついに来なかった。

MeizuはGeely所有の下で星紀Meizuグループとして運営され、車載ソフトウェアFlyme Autoを構築している。黄章は役割を持たない。この事例は、規模拡大の圧力に抗えなかった「小さくて美しい」ブランドの決定的な例として、中国のテックメディアで引用されている。