H&Mは香港で13店舗から1店舗に——家賃を支えきれなかった旗艦店モデル

H&Mは2007年3月、ブランド初の東アジア旗艦店を九龍塘のFestival Walkに開店し、香港市場に参入した。大勢の客が押し寄せた。この市場は、スウェーデンのファストファッション大手にとってアジア拡大の戦略的橋頭堡だった。その後数年間でH&Mは急速に成長し、域内に13〜16店舗を展開した。その中には、2013年に開店したコーズウェイベイのFashion Walkにある4フロア・46,000平方フィートの旗艦店も含まれ、その家賃は月額1,000万香港ドルで、当時市内で最も高額な小売賃貸契約の一つだった。

2026年初頭までに、その旗艦店は姿を消していた。コーズウェイベイ店は2月21日に閉店し、翌日にはH&Mの香港第一号店だったFestival Walk店も閉店した。これらの閉店により、H&Mに残ったのは荃湾広場の1店舗のみとなった。表明された理由は「賃貸契約の満了」と「ポートフォリオの最適化」だったが、数字はより厳しい現実を物語っている。コーズウェイベイの空間はその後分割され、地上階の約10,000平方フィートが地元のドラッグストアチェーンに月額12万香港ドルで賃貸されたと報じられている。これはH&Mが4フロア全体に対して支払っていた額の8分の1である。

H&Mの撤退は、香港の小売業界におけるより広範な変化を反映している。2000年代から2010年代初頭にかけて、中国人観光客の消費拡大に支えられて世界的な旗艦店を惹きつけたこの市場は、パンデミック、越境電子商取引、そして香港住民がますます深圳で買い物をするようになった北上消費によって変容した。H&Mの「新たな適切な立地を積極的に探す」という約束さえ空虚に響いた。このブランドは何年にもわたり、賃貸契約が満了するたびに店舗を一つずつ閉鎖し、香港での足場を静かに縮小していたのだ。

コーズウェイベイ店の月額1,000万香港ドルという家賃は、一つの時代の象徴となっていた。その水準では、旗艦店は大量の来客数によってのみ収益を生み出す——観光客主導の来店客数だけが維持できる種類のものである。観光客が来なくなり、地元住民が国境を越えて買い物を始めると、旗艦店モデルは破綻した。H&Mが更新しないという決定は、選択というよりも、その家賃とそれが表す小売戦略がもはや存在しない香港のものだったという認識であった。

賃貸契約の満了に伴い13店舗のうち12店舗を閉鎖し、家賃を月額1,000万香港ドルから12万香港ドルに削減した。旗艦店の家賃を正当化していた観光客の来店客数が消え去っていたからだ。

H&Mは2013年、高級ブランドバブルのピーク時にコーズウェイベイの旗艦店を月額1,000万香港ドルで賃借した——2026年までに同じ空間は12万香港ドルで取引され、その差は再交渉では埋められなかった

Sheinや中国の競合他社からの圧力にさらされたファストファッションは、衰退市場における高額な旗艦店を資産ではなく負債に変えた

香港の小売経済は変化した。中国人観光客は減り、より多くの住民が深圳で買い物をし、越境電子商取引が旗艦店の経済性に必要な来店客数を侵食した

H&Mの撤退は戦略的というよりも反応的だった（賃貸契約の満了に伴い16店舗から1店舗へ）——契約が満了した時にのみ店舗を閉鎖し、決してそれより先に閉鎖することはなかった

ピーク時の家賃で借りた旗艦店は足かせとなる。H&Mは2013年に月額1,000万香港ドルで契約した——市場が動いた時、その家賃はすべての店舗を負け賭けに変えた。