VWは全ブランド共通のソフトウェア部門を一つ作った――それがポルシェを遅らせ、CEOの職を失わせた

2020年、フォルクスワーゲンのヘルベルト・ディースCEOはグループのソフトウェアを再編した。各ブランドに分散していた開発者を単一の会社Cariadに集約し、フォルクスワーゲングループの全車両向けに一つのオペレーティングシステムを書くという使命を与えた――テスラへのソフトウェア面での答えである。それはディース在任中の最大の戦略的賭けだった。

コードは予定通りには届かなかった。1.2ソフトウェアリリースは2023年に16〜18週間遅れ、それまでの遅延に加えて、グループ最重要の立ち上げのうち二つ、電動ポルシェ・マカンとアウディQ6 e-tronを停滞させた。次世代2.0プラットフォームはゼロから再開発せざるを得なくなり、グループのSSP車両アーキテクチャは2025年まで後退した。ポルシェとアウディは、自らの親会社が完成させられない車を販売していた。

影響は組織の上層へと及んだ。Cariadの失敗は2022年9月のディース自身の退任の原因とされ、後任のオリバー・ブルーメは同部門の立て直しを優先課題とした。2023年10月、取締役会はCariadで約2,000人の人員削減を承認し、それは2025年末まで続くことになり、同部門の野心はパートナーシップへと縮小された。グループを一つのスタートアップのように動かすために設立された会社は、結局すべてのブランドを一つのボトルネックで待たせることになった。

全ブランドのソフトウェアを一つの部門に集約したことで、あらゆる遅延がグループ全体に及んだ。2,000人の人員削減、ポルシェとアウディの立ち上げの停滞、そしてそれを築いたCEOの職の喪失である。

十数のブランドに一つのソフトウェアスタックを提供することは、人材とリスクを同時に集中させることだ――Cariadでのあらゆる遅延が、ポルシェ、アウディ、ベントレー、VWで同時に遅延となった。

グループ共通の最大公約数に合わせて書かれたソフトウェアは、どのブランドも満足させない――ポルシェの立ち上げスケジュールとVWのコスト構造が同じバックログを共有することはできない。

この賭けは、車より先にソフトウェアが完成していることを前提としていた。そうならなかったとき、グループは出荷できない車両のために工場を建てていた。

共有プラットフォームは機能すればコストを節約し、機能しなければ損害を倍加させる――もし全ブランドの立ち上げが一つのチームのバックログに依存するなら、そのチームはコストセンターではなく単一障害点である。