Wish était une application de shopping mobile de ContextLogic, une société de San Francisco fondée en 2010. Elle vendait des articles à très bas prix, expédiés pour l'essentiel par des fabricants en Chine, via une application gamifiée et un déluge de publicité sur Facebook, Google et Instagram. Au moment de son introduction en bourse, elle déclarait plus de 100 millions d'utilisateurs actifs mensuels.
La société a fixé le prix de son introduction en bourse à 24 $ par action en décembre 2020. Ses documents montraient le moteur sous-jacent : le chiffre d'affaires avait dépassé 2,5 milliards de dollars, mais elle dépensait plus d'un milliard de dollars par an en marketing pour acheter des clients, et elle perdait toujours de l'argent — plus de 300 millions de dollars pour la seule année 2020.
Les clients achetés par la publicité ne sont pas restés. Les valeurs moyennes des commandes étaient minuscules, la livraison prenait des semaines, la qualité et les remboursements posaient des problèmes chroniques, et le coût d'acquisition d'un client n'était jamais récupéré sur les achats ultérieurs. Le chiffre d'affaires a chuté fortement après 2020, la publicité ayant cessé d'être rentable, et l'action s'est effondrée de 24 $ à bien moins de 1 $.
En février 2024, ContextLogic a accepté de vendre la quasi-totalité de Wish au groupe de commerce électronique asiatique Qoo10 pour 173 millions de dollars en espèces — soit 6,50 $ par action. ContextLogic a conservé 2,7 milliards de dollars de reports de pertes d'exploitation nettes, l'historique fiscal de tout ce que la société avait perdu.
La décision d'acheter la croissance avec plus d'un milliard de dollars par an en marketing, jamais récupérés, a coûté le passage d'une introduction en bourse à 24 $ à une vente bradée de 173 M$.
La croissance a été achetée par la publicité, de sorte que chaque vente portait un coût d'acquisition qui devait être récupéré sur un client qui, comme les données l'ont montré, revenait rarement
Le produit — des articles à prix cassés expédiés lentement depuis la Chine — générait des valeurs de commande minuscules et des remboursements chroniques, si bien que la valeur à vie d'un client ne pouvait pas couvrir le coût de son acquisition
L'entreprise s'est développée en dépensant davantage en publicité, et non en améliorant les achats répétés ; lorsque les dépenses publicitaires ont cessé d'être productives, le chiffre d'affaires a chuté avec elles
Une introduction en bourse à 24 $ valorisait la société comme une plateforme durable ; l'économie unitaire décrivait une promotion qu'il fallait racheter chaque trimestre
La leçon
La publicité peut acheter un client une fois. Si le produit ne le fait pas revenir, le coût d'acquisition est payé de nouveau à chaque vente, et l'entreprise est une promotion, non une franchise.
Qoo10, un groupe basé à Singapour, a acheté Wish pour ajouter des acheteurs occidentaux à sa place de marché. ContextLogic n'est plus qu'une coquille détenant 2,7 milliards de dollars de pertes fiscales. Wish est devenu, aux côtés de Casper et d'autres chouchous du commerce direct au consommateur, l'exemple type d'une entreprise qui a confondu un gros budget publicitaire avec un modèle défendable.
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