Una cadena de belleza de 300 millones de dólares construida para las fotos descubrió que las fotos no generan recompra

THE COLORIST (调色师) era una tienda de colección de belleza lanzada por KK Group, una empresa china de nuevo retail. Sus locales eran visualmente llamativos —paredes de labiales, letreros de neón, exhibiciones listas para Instagram— y se expandieron rápidamente gracias al impulso de las publicaciones de check-in en Xiaohongshu. En julio de 2021, KK Group completó una ronda Serie F de 300 millones de dólares, la mayor financiación del sector de la belleza de ese año, con una valoración post-money de 20.000 millones de RMB. Siguieron objetivos de expansión de «una ciudad, una tienda» o «una ciudad, dos tiendas».

El sector atrajo al menos a diez competidores financiados en 2021, entre ellos WOW COLOUR y B+ Oil Tank. Todos usaban la misma fórmula: tiendas visualmente homogéneas, tráfico de clientes impulsado por las redes sociales y paredes de productos multimarca. Para 2022, la novedad del check-in se había desgastado. Los consumidores que venían por la foto no volvían a comprar. THE COLORIST cerró muchas tiendas franquiciadas; en Pekín, los informes indicaban que solo un local seguía operando con normalidad. La ola de cierres golpeó simultáneamente a todo el sector de tiendas de colección de belleza.

KK Group reestructuró THE COLORIST en torno a tiendas de operación directa con una curaduría de producto más estricta —un sistema de selección de «embudo de cuatro niveles» basado en compradores y datos de ventas—. Para el primer trimestre de 2023, los ingresos se habían recuperado hasta 236 millones de RMB, un 36 por ciento más interanual. La marca sobrevivió, pero la red de tiendas de la cosecha de 2021 —construida sobre el supuesto de que una oportunidad para una foto era un modelo de negocio— había desaparecido en gran medida.

Reconstruida en torno a tiendas de operación directa y un embudo de selección basado en compradores y datos de ventas; para el primer trimestre de 2023 los ingresos se habían recuperado hasta 236 millones de RMB, un 36 por ciento más interanual.

La tienda estaba diseñada para ser fotografiada, no para comprar en ella: el tráfico de check-in es un evento único, no un embudo de recompra

Diez competidores financiados copiaron el mismo formato en el mismo año, de modo que la «novedad» que impulsaba el tráfico de clientes se convirtió en un producto básico antes de que ninguna marca pudiera construir lealtad

Los objetivos de expansión impulsados por capital (una ciudad, dos tiendas) crearon presión para abrir antes de que la economía unitaria estuviera probada en los locales existentes

Las tiendas franquiciadas cargaron con la mayor parte: la matriz cobraba cánones mientras los franquiciados absorbían el alquiler de un tráfico que no se convertía en ventas

Una cola de personas tomando fotografías frente a tu tienda es una métrica de marketing, no una previsión de ingresos: la pregunta es cuántas de ellas vuelven un martes a comprar algo a precio completo.