Toda empresa que intenta aplicar la iteración del software al hardware —la startup que lanza un producto físico antes de que esté listo, la empresa tecnológica que entra en la fabricación— se enfrenta a la pregunta de Tesla Fremont.
En 2010, Tesla compró la antigua planta de NUMMI en Fremont, California —la empresa conjunta entre GM y Toyota que había cerrado en 2010. La planta era un símbolo de la fabricación automovilística tradicional: cadenas de montaje, trabajadores sindicalizados y una cultura de mejora incremental. El plan de Tesla era fabricar allí el Model S, con la velocidad y la iteración de Silicon Valley.
El Model S se lanzó en 2012 y fue un éxito de crítica. Pero el Model 3, lanzado en 2017, planteó un desafío distinto: un coche de gran público que exigía volúmenes de producción de gran público. La fábrica de Tesla en Fremont no pudo seguir el ritmo. La empresa entró en lo que Musk llamó el «infierno de la producción»: objetivos incumplidos, problemas de calidad y una quema de efectivo que casi llevó a la empresa a la bancarrota.
La historia del taller, tal como la cuentan los trabajadores, es que Tesla intentó aplicar la iteración del software a la fabricación de hardware. En el software, se lanza pronto y se corrigen los errores después. En la fabricación de automóviles, un «error» es un coche que no arranca, una holgura entre paneles por la que entra la lluvia o una batería que se incendia. La fábrica de Fremont acabó alcanzando sus objetivos, pero el «infierno de la producción» de 2017–2018 le costó a Tesla miles de millones y casi acaba con la empresa.
Tesla aplicó la iteración del software a la fabricación de hardware, lanzando pronto y corrigiendo después, pero un error en un coche es un problema de seguridad, y costó miles de millones.
Tesla aplicó la iteración del software a la fabricación de hardware: la empresa lanzaba pronto, corregía los problemas después y esperaba que la fábrica iterara como una base de código. Pero un coche no es software
La fábrica de Fremont era una planta automovilística tradicional con una plantilla tradicional. La cultura de Silicon Valley de Tesla —muévete rápido, rompe cosas— chocó con la cultura de precisión y seguridad de la fábrica
Los objetivos de producción del Model 3 los fijaron ingenieros, no especialistas en fabricación. Los objetivos daban por supuesto un nivel de automatización y madurez de procesos que la fábrica no tenía
La iteración del software no se traslada a la fabricación de hardware. En el software, se lanza pronto y se corrigen los errores después. En la fabricación de automóviles, un «error» es un problema de seguridad. El infierno de la producción fue el precio de aprenderlo.
La fábrica de Tesla en Fremont acabó alcanzando sus objetivos para el Model 3 en 2019. La empresa pasó a ser rentable y hoy es la empresa automovilística más valiosa del mundo. Pero el «infierno de la producción» de 2017–2018 se cita en la gestión de operaciones como el caso definitivo de una empresa que intentó aplicar la iteración del software a la fabricación de hardware.
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