Jedes Unternehmen, das versucht, Software-Iteration auf Hardware anzuwenden – das Start-up, das ein physisches Produkt ausliefert, bevor es fertig ist, das Technologieunternehmen, das in die Fertigung einsteigt –, steht vor der Tesla-Fremont-Frage.
Im Jahr 2010 kaufte Tesla das ehemalige NUMMI-Werk in Fremont, Kalifornien – das Joint Venture zwischen GM und Toyota, das 2010 geschlossen worden war. Das Werk war ein Symbol der traditionellen Autofertigung: Fließbänder, gewerkschaftlich organisierte Arbeiter und eine Kultur der schrittweisen Verbesserung. Teslas Plan war, dort das Model S zu bauen, mit Silicon-Valley-Geschwindigkeit und Iteration.
Das Model S kam 2012 auf den Markt und war ein kritischer Erfolg. Das Model 3 jedoch, das 2017 auf den Markt kam, war eine andere Herausforderung: ein Massenmarktauto, das Massenmarkt-Produktionsvolumina erforderte. Teslas Werk in Fremont konnte nicht Schritt halten. Das Unternehmen geriet in das, was Musk „Produktionshölle“ nannte: verfehlte Ziele, Qualitätsprobleme und ein Geldverbrauch, der das Unternehmen beinahe in den Bankrott trieb.
Die Geschichte aus der Fabrikhalle, wie die Arbeiter sie erzählen, ist die, dass Tesla versuchte, Software-Iteration auf die Hardware-Fertigung anzuwenden. In der Software liefert man früh aus und behebt Fehler später. In der Autofertigung ist ein „Fehler“ ein Auto, das nicht anspringt, eine Spaltbreite, durch die Regen eindringt, oder eine Batterie, die Feuer fängt. Das Werk in Fremont erreichte schließlich seine Ziele, aber die „Produktionshölle“ von 2017–2018 kostete Tesla Milliarden und brachte das Unternehmen beinahe um.
Tesla wandte Software-Iteration auf die Hardware-Fertigung an, lieferte früh aus und behob später – aber ein Auto-Fehler ist ein Sicherheitsproblem und kostete Milliarden.
Tesla wandte Software-Iteration auf die Hardware-Fertigung an: Das Unternehmen lieferte früh aus, behob Probleme später und erwartete, dass das Werk wie eine Codebasis iterierte. Aber ein Auto ist keine Software
Das Werk in Fremont war ein traditionelles Autowerk mit einer traditionellen Belegschaft. Teslas Silicon-Valley-Kultur – schnell vorangehen, Dinge kaputt machen – kollidierte mit der Kultur des Werks, die auf Präzision und Sicherheit ausgerichtet war
Die Produktionsziele des Model 3 wurden von Ingenieuren festgelegt, nicht von Fertigungsspezialisten. Die Ziele gingen von einem Maß an Automatisierung und Prozessreife aus, das das Werk nicht hatte
Software-Iteration lässt sich nicht auf die Hardware-Fertigung übertragen. In der Software liefert man früh aus und behebt Fehler später. In der Autofertigung ist ein „Fehler“ ein Sicherheitsproblem. Die Produktionshölle war das Lehrgeld.
Teslas Werk in Fremont erreichte schließlich 2019 seine Model-3-Ziele. Das Unternehmen wurde profitabel und ist heute das wertvollste Auto-Unternehmen der Welt. Aber die „Produktionshölle“ von 2017–2018 gilt im Operations Management als der definitive Fall eines Unternehmens, das versuchte, Software-Iteration auf die Hardware-Fertigung anzuwenden.
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