QVC Group, la matriz de los canales de compras desde el hogar QVC y HSN, se acogió a la protección por quiebra del Capítulo 11 el 17 de abril de 2026, con un plan de reestructuración preacordado para reducir su deuda de 6600 millones de dólares a 1300 millones. La pionera de la venta por televisión, que había revolucionado el comercio minorista al llevar las compras en directo a los salones estadounidenses desde la década de 1980, se vio arruinada por el mismo cambio que ella misma lideró en su momento: el corte del cable había erosionado la audiencia de la televisión lineal de la que dependía su negocio.
En 2025, los ingresos netos de QVC Group cayeron casi un 8 % interanual hasta los 8300 millones de dólares, mientras que su pérdida neta se más que duplicó hasta superar los 2100 millones de dólares. La empresa había acumulado más de 6600 millones de dólares de deuda frente a un modelo de negocio que dependía de la audiencia de la televisión lineal. En documentos judiciales, el director financiero de QVC reconoció que el corte del cable y el auge del streaming, las redes sociales y el comercio electrónico habían «erosionado los flujos de caja que históricamente sostenían la actual estructura de capital de QVC Group».
El plan de reestructuración, negociado durante ocho meses con una mayoría de los acreedores, se aplicaba únicamente a las operaciones de QVC Group en Estados Unidos. Sus negocios internacionales en el Reino Unido, Alemania, Japón e Italia siguieron operando con normalidad. No se preveían despidos; la empresa disponía de más de 1000 millones de dólares en efectivo a finales de 2025 y pagaría íntegramente a todos los acreedores generales no garantizados. QVC había lanzado su primera emisión en directo 24/7 un año antes y había captado más de 1 millón de nuevos clientes en TikTok en 2025, pero estos giros hacia lo digital llegaron demasiado tarde para evitar la quiebra. La empresa esperaba salir del Capítulo 11 en un plazo de 90 días.
Se acogió al Capítulo 11 con un plan preacordado para reducir la deuda de 6600 millones de dólares a 1300 millones, manteniendo en funcionamiento las unidades internacionales y pagando íntegramente a los acreedores no garantizados.
QVC construyó una estructura de deuda de 6600 millones de dólares sobre los flujos de caja de la televisión lineal que el corte del cable estaba eliminando de forma constante.
El giro de la empresa hacia el streaming y el comercio social comenzó demasiado tarde para compensar la caída de los ingresos por audiencia de radiodifusión.
Con el 90 % de las ventas procedentes de clientes recurrentes, QVC tenía una base fiel, pero no podía hacerla crecer lo bastante rápido mediante canales digitales para atender su deuda.
Un modelo de negocio que depende de un canal de distribución en declive acabará chocando con un muro: girar antes de que se construya la estructura de deuda importa más que girar después.
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