El giro verde hacia el consumidor de NRG le costó el puesto al CEO Crane y 1.500 millones de dólares en deterioros del fondo de comercio

El CEO David Crane quería que NRG dejara de ser un generador anónimo y se convirtiera en una marca energética de consumo como Apple o Amazon: electricidad minorista más solar en tejados, carga de vehículos eléctricos (eVgo), energía portátil (Goal Zero) y servicios para el hogar bajo una división NRG Home. NRG Home Solar se compró casi de la noche a la mañana un puesto entre los cinco mayores instaladores residenciales de EE. UU., y Crane promocionaba el futuro verde ante empleados y analistas en cada ocasión.

Después se hundieron los precios del gas natural, socavando el beneficio de la flota de generación de Texas que producía casi todo el efectivo de NRG. La acción cayó desde un máximo de 37 dólares a mediados de 2014 hasta 18 dólares en septiembre de 2015, el peor comportamiento del índice de servicios públicos del S&P 500. En su formulario 10-K del ejercicio 2015, NRG amortizó 1.500 millones de dólares de fondo de comercio: 1.400 millones en la unidad NRG Texas, cuyo valor razonable quedó un 76% por debajo del valor contable sobre los 1.700 millones de fondo de comercio registrados por la adquisición de Texas Genco en 2006, más 125 millones en NRG Home Solar y 36 millones en Goal Zero. La pérdida neta atribuible a NRG fue de 386 millones de dólares.

Los inversores que querían exposición a los combustibles fósiles podían comprar Dynegy y los que querían verde podían comprar SolarCity, como el propio Crane escribió después; no querían ambas cosas mezcladas en un mismo balance. El 3 de diciembre de 2015 el consejo aceptó la dimisión de Crane y la acción subió un 6%. Su sucesor, Mauricio Gutierrez, anunció la salida del solar residencial y de la carga de vehículos eléctricos en cuestión de meses.

Deterioros del fondo de comercio de 1.500 millones de dólares en el ejercicio 2015 (1.400 millones en Texas/Texas Genco, 125 millones en Home Solar, 36 millones en Goal Zero) y una pérdida neta anual de 386 millones de dólares.

El giro daba por supuesta una tolerancia permanente de los inversores hacia una identidad híbrida, pero el colapso del negocio principal eliminó la cobertura de beneficios de la que dependía el experimento.

El solar residencial es un mercado de captación de cuota, de bajo margen e impulsado por una misión, que no se comportaba en nada como los flujos de caja de estilo regulado de NRG; las condiciones de financiación de NRG no podían competir con SolarCity o Sunrun.

Crane fijó objetivos de cuota de mercado que personas de dentro calificaron de irreales y pasó por alto las advertencias de quienes entendían el solar, gastando dinero de marketing en un anuncio televisivo de alto concepto en lugar de en captación de clientes.

El fondo de comercio de la adquisición de Texas Genco en 2006, construido en la cima del mercado eléctrico de Texas, quedó en los libros durante una década hasta que el gas barato borró la mayor parte en un solo año.

Un giro debe estar respaldado por un negocio principal en el que los inversores sigan creyendo. Cuando el motor de efectivo se hunde y las nuevas apuestas no están probadas, se pierde el permiso para ambas cosas: acompasa la ambición al balance.

Bajo Gutierrez, NRG abandonó el plan de escisión GreenCo, cerró progresivamente el solar en tejados y la carga de vehículos eléctricos, y en febrero de 2018 vendió su negocio de renovables y su participación del 46% en NRG Yield a Global Infrastructure Partners por 1.375 millones de dólares, parte de unas ventas de activos de 2.800 millones que eliminaron unos 7.000 millones de deuda consolidada. La plataforma de renovables pasó a ser Clearway Energy Group. Crane pasó a dirigir empresas de almacenamiento; el generador mayorista que dejó atrás ahora se promociona por su fiabilidad y la retribución en efectivo a los accionistas en lugar de por una marca orientada a los millennials.