El Grupo King Parrot operó 30 restaurantes temáticos en Hong Kong y luego cerró 9 en un día

King Parrot Group se fundó en Hong Kong en 1992 y creció hasta convertirse en uno de los operadores de restaurantes más distintivos de la ciudad, gestionando más de 20 marcas y más de 30 restaurantes temáticos en su apogeo. La cartera abarcaba cervecerías alemanas (King Ludwig Beerhall), parrillas de mariscos (Coast Seafood and Grill, Ocean Rock), yakiniku japonés (Yakiniku Otoko) y cocina china (China House), cada uno con su propia decoración temática y concepto.

El grupo comenzó a reducirse en los últimos años a medida que el sector hotelero de Hong Kong se deterioraba. King Ludwig Beerhall y Ocean Rock Seafood & Tapas en Murray House de Stanley cerraron en abril de 2024. La cadena Yakiniku Otoko cesó sus operaciones en febrero de 2025. Para junio de 2024, solo quedaban 11 restaurantes. El 6 de junio de 2025, el grupo informó a los empleados de la terminación inmediata del negocio y cerró nueve locales restantes, incluidos China House en Mei Foo, King Ludwig am Meer en Cheung Sha Wan y Dirty Skillet en Shau Kei Wan.

El cierre dejó a aproximadamente 100 empleados con más de HK$1 millón en indemnizaciones, pagos por preaviso y compensaciones por vacaciones no pagadas. El grupo solo había liquidado los salarios de mayo y junio. Los medios locales informaron que King Parrot había vendido recientemente su sede de planta completa en Chinaweal Centre, Wan Chai, una señal de que el margen de liquidez se había agotado. El cierre se produjo en medio de una crisis más amplia del sector hotelero de Hong Kong: más de 80 marcas de alimentos y bebidas salieron del mercado entre 2023 y mediados de 2025.

El cierre de todos los locales dejó a unos 100 empleados con más de HK$1 millón en indemnizaciones, pagos por preaviso y compensaciones por vacaciones no pagadas, con solo los salarios de mayo y junio liquidados.

El modelo de restaurantes temáticos multimarca requería altos costos fijos —instalaciones distintivas, menús especializados y ubicaciones privilegiadas— que se volvieron insostenibles a medida que disminuyó el flujo de clientes.

El sector hotelero de Hong Kong enfrentó un cambio estructural: los locales cruzaban a China continental para comer más barato, mientras que los patrones de gasto turístico cambiaron tras la pandemia.

La reducción gradual de más de 30 a 11 restaurantes en dos años consumió efectivo sin generar un modelo viable a menor escala.

La venta de la oficina de la sede indicó que el grupo había agotado su base de activos antes del cierre final, sin dejar margen para las indemnizaciones de los empleados.

Una cartera de restaurantes temáticos es una colección de apuestas de altos costos fijos. Cuando el mercado cambia, las instalaciones de cada marca se convierten en un costo hundido, y el grupo se reduce más rápido de lo que puede adaptarse.

La Asociación de Empleados de Hoteles, Alimentos y Bebidas acompañó a los trabajadores afectados a presentar reclamaciones ante el Departamento de Trabajo. El sindicato instó a King Parrot a firmar una carta de incapacidad de pago, lo que permitiría a los trabajadores solicitar el fondo de insolvencia. El sitio web y las cuentas de redes sociales del grupo quedaron inactivos.