El consejo de Disney despidió a Chapek por pérdidas trimestrales de 1.500 millones de dólares en streaming, y volvió a contratar a Iger

Cuando Bob Iger dejó el cargo de director ejecutivo de Disney a finales de febrero de 2020, le dejó a su sucesor, Bob Chapek, la mayor apuesta de la compañía en marcha: el streaming, a cualquier costo. Chapek pasó los años de la pandemia gastando en consecuencia: convirtiendo Disney+ en un servicio global mientras el negocio de los parques que lo financiaba permanecía cerrado.

La factura llegó en el cuarto trimestre fiscal de 2022: 1.500 millones de dólares en pérdidas de streaming, la advertencia de que las proyecciones de suscriptores podrían incumplirse si llegaba una recesión, y un precio de las acciones que había hecho que la propia indemnización de Chapek dependiera de una recuperación. Wall Street y los accionistas activistas presionaron; dentro de la compañía, un programa de recorte de costos y despidos alarmó al personal creativo, que era el producto real del estudio. El domingo 20 de noviembre de 2022, el consejo, liderado por la presidenta Susan Arnold, lo destituyó.

El reemplazo fue la admisión: Iger volvió con un contrato de dos años, y el consejo actuó con rapidez porque él estaba sopesando otra iniciativa. El plan de sucesión de Disney, elogiado en 2020 como modelo de un traspaso cuidadoso, había durado dos años y nueve meses. El caso no es que Chapek gestionara mal el streaming —las pérdidas eran las de la industria, no solo las suyas—, sino que un consejo no puede entregarle a un sucesor una guerra y luego despedirlo por las bajas.

El consejo reemplazó a Chapek por Iger después de que las pérdidas de streaming alcanzaran los 1.500 millones de dólares trimestrales, admitiendo que el plan de sucesión había fracasado.

El consejo eligió la continuidad —Chapek había dirigido parques y distribución— para un período que resultó necesitar la autoridad de un fundador; la opción segura era la arriesgada.

Las pérdidas de streaming fueron una estrategia aprobada por el consejo hasta que se convirtieron en el fracaso de un director ejecutivo; la métrica no cambió, solo la tolerancia hacia ella.

Volver a contratar al predecesor es el veredicto más claro posible sobre el proceso de sucesión: la compañía tenía un candidato, no un banquillo.

Un plan de sucesión que nombra a la persona pero no el mandato fracasa en la primera crisis: entregue al sucesor la estrategia por escrito, incluidas las pérdidas, o el consejo termina volviendo a contratar el pasado.