Burger King China cerró 107 locales: por debajo de ¥6.000 diarios significaba cierre

Burger King entró en China en 2005 y se expandió agresivamente bajo el operador de franquicia turco TFI (Tab Food Investments), alcanzando 1.474 locales a finales de 2024. Pero la expansión avanzó hacia ubicaciones que no podían sostener la marca: ciudades de menor categoría, zonas comerciales secundarias y sitios con tráfico peatonal insuficiente para una cadena de hamburguesas occidental.

En junio de 2025, Burger King China anunció una estrategia de «optimización de locales»: cerrar cualquier restaurante con ventas anuales inferiores a 300.000 dólares (~¥2,15 millones) o ingresos diarios por debajo de ¥6.000. Solo en el primer semestre de 2025, la cadena cerró un neto de 107 locales, reduciéndose de 1.474 a 1.367. Varios locales en Shenzhen estuvieron entre los primeros en cerrar.

Los cierres se combinaron con aperturas selectivas: se planearon entre 40 y 60 nuevos locales en distritos comerciales centrales de ciudades de primer y segundo nivel donde la marca ya tenía tracción. La estrategia era una reversión de la expansión anterior: dejar de perseguir el número de locales y empezar a perseguir la rentabilidad por local.

El mercado respondió. Las ventas en locales comparables se tornaron positivas por primera vez en seis trimestres tras la primera ola de cierres, evidencia de que los locales restantes eran más saludables que la cartera que reemplazaron. Pero la reducción planteó una pregunta: ¿podría Burger King China mantener relevancia con 1.367 locales en un mercado donde McDonald's operaba más de 6.000 y KFC más de 10.000?

Cerró cualquier local con ingresos diarios inferiores a ¥6.000, reduciéndose de 1.474 a 1.367 locales, y las ventas en locales comparables se tornaron positivas por primera vez en seis trimestres.

Burger King China se expandió hacia ubicaciones que no podían sostener los precios de la comida rápida occidental: ciudades de menor categoría y zonas comerciales secundarias donde los ingresos diarios caían por debajo de ¥6.000.

El umbral de ¥6.000 de ingresos diarios reveló lo estrechos que eran los márgenes: una sola ubicación mala podía arrastrar todo el resultado regional, y la cadena había acumulado cientos de tales ubicaciones.

Los competidores McDonald's (más de 6.000 locales) y KFC (más de 10.000) ya habían capturado las ubicaciones premium de comida rápida, dejando a Burger King los sitios restantes, menos rentables.

El modelo de franquicia (TFI) incentivaba las aperturas de locales por los ingresos de regalías, dificultando detener la expansión hasta que las pérdidas se volvieran innegables.

Un modelo de franquicia que premia la cantidad de locales por encima de su calidad llena un mapa de ubicaciones; luego el operador debe cerrar las que nunca debieron abrirse.

Las ventas en locales comparables se tornaron positivas tras los cierres por primera vez en seis trimestres. Burger King China planeó entre 40 y 60 nuevas aperturas en ubicaciones centrales de ciudades de primer y segundo nivel, apostando a que una cartera más pequeña y mejor ubicada podría competir a escala contra McDonald's y KFC.