Burger King China schloss 107 Filialen – unter 6.000 ¥ pro Tag bedeutete Schließung

Burger King kam 2005 nach China und expandierte unter dem türkischen Franchise-Betreiber TFI (Tab Food Investments) aggressiv, bis Ende 2024 wurden 1.474 Filialen erreicht. Die Expansion drang jedoch in Standorte vor, die die Marke nicht tragen konnten: Städte niedrigerer Stufe, Neben-Einkaufsgebiete und Lagen mit zu geringer Kundenfrequenz für eine westliche Burgerkette.

Im Juni 2025 kündigte Burger King China eine Strategie der „Filialoptimierung“ an: Jedes Restaurant mit einem Jahresumsatz unter 300.000 $ (ca. 2,15 Mio. ¥) oder einem Tagesumsatz unter 6.000 ¥ sollte geschlossen werden. Allein im ersten Halbjahr 2025 schloss die Kette netto 107 Filialen und schrumpfte von 1.474 auf 1.367. Mehrere Filialen in Shenzhen gehörten zu den ersten, die geschlossen wurden.

Die Schließungen gingen mit gezielten Neueröffnungen einher: 40–60 neue Filialen waren in Kerngewerbegebieten von Städten der Stufe 1 und 2 geplant, wo die Marke bereits Fuß gefasst hatte. Die Strategie kehrte die frühere Expansion um – nicht mehr Filialzahl anstreben, sondern Rentabilität je Filiale.

Der Markt reagierte. Nach der ersten Schließungswelle wurden die Umsätze vergleichbarer Filialen erstmals seit sechs Quartalen positiv – ein Beleg dafür, dass die verbleibenden Filialen gesünder waren als das Portfolio, das sie ersetzten. Doch der Rückgang warf eine Frage auf: Konnte Burger King China mit 1.367 Filialen relevant bleiben in einem Markt, in dem McDonald's über 6.000 und KFC über 10.000 Filialen betrieb?

Jede Filiale mit einem Tagesumsatz unter 6.000 ¥ wurde geschlossen, die Zahl sank von 1.474 auf 1.367 Filialen, und die Umsätze vergleichbarer Filialen wurden erstmals seit sechs Quartalen positiv.

Burger King China expandierte in Standorte, die westliche Fast-Food-Preise nicht tragen konnten – Städte niedrigerer Stufe und Neben-Einkaufsgebiete, in denen der Tagesumsatz unter 6.000 ¥ fiel.

Die Umsatzschwelle von 6.000 ¥ pro Tag zeigte, wie dünn die Margen waren: Ein einziger schlechter Standort konnte das gesamte regionale Betriebsergebnis belasten, und die Kette hatte Hunderte solcher Standorte angesammelt.

Die Wettbewerber McDonald's (über 6.000 Filialen) und KFC (über 10.000) hatten die Premium-Fast-Food-Standorte bereits besetzt und ließen Burger King die verbleibenden, weniger profitablen Lagen.

Das Franchise-Modell (TFI) schuf Anreize für Filialeröffnungen um der Lizenzgebühren willen, was es schwerer machte, die Expansion zu stoppen, bis die Verluste unbestreitbar wurden.

Ein Franchise-Modell, das Filialzahl über Filialqualität belohnt, füllt eine Landkarte mit Standorten – dann muss der Betreiber diejenigen schließen, die nie hätten eröffnet werden dürfen.

Nach den Schließungen wurden die Umsätze vergleichbarer Filialen erstmals seit sechs Quartalen positiv. Burger King China plante 40–60 Neueröffnungen in Kernlagen der Städte der Stufe 1 und 2 und setzte darauf, dass ein kleineres, besser gelegenes Portfolio gegen McDonald's und KFC in großem Maßstab bestehen könnte.