Vostu: Brasiliens „Zynga“ kaufte Facebook-Nutzer schneller, als seine Spiele sie zurückzahlen konnten

Vostu war Brasiliens größtes Social-Gaming-Unternehmen, 2007 von drei Harvard-Kommilitonen – Daniel Kafie, Mario Schlosser und Joshua Kushner – gegründet, mit Studios in São Paulo und Buenos Aires und der Geschäftsführung in New York. Seine Titel, zunächst auf Orkut und dann auf Facebook aufgebaut, erreichten bis Ende 2010 etwa 20 Millionen monatliche Spieler. Im November 2010 sammelte es 30 Mio. US$ ein, angeführt von Tiger Management unter Beteiligung von Accel, Intel Capital und General Catalyst – rund 10 % des Unternehmens für eine Bewertung von ~300 Mio. US$.

Das Modell bestand darin, durch den Kauf von Nutzern zu wachsen: Das Unternehmen gab stark, und zwar „ROI-negativ“, für Marketing und Nutzerakquise auf der Facebook-Plattform aus, in der Erwartung, dass In-Game-Mikrotransaktionen die Kosten später decken würden. Ende 2011 hatte es etwa 580 Mitarbeiter und behauptete, 25 % aller internetverbundenen Brasilianer spielten seine Spiele.

Der Sturm brach Mitte 2011 los. Zynga verklagte Vostu vor einem kalifornischen Gericht wegen der Nachahmung seiner Spiele – mit dem Vorwurf kopierter Designs, Geschäftsmodelle und sogar kopierter Bugs – und Vostu einigte sich im Dezember 2011 mit einer Zahlung und erzwungenen Änderungen an vier Titeln. Unterdessen drängte der Niedergang von Orkut brasilianische Nutzer auf Facebook, Zyngas Heimatterrain, und Facebook drosselte anschließend die viralen Kanäle, auf die Spiele angewiesen waren. Zyngas schwache Entwicklung nach dem Börsengang entwertete die Bewertungen der Gaming-Branche insgesamt.

Das Unternehmen schrumpfte schnell: Entlassungen im Februar 2012, dann etwa 100 weitere bis März 2013, sodass 50–70 Mitarbeiter übrig blieben – rund ein Zehntel des Höchststands. Beide Gründer verließen Anfang 2012 ihre Rollen. Das Unternehmen führte Verkaufsgespräche „entweder über das ganze Unternehmen oder einen Teil davon“, während seine Facebook-Zielgruppe auf etwa 2,3 Millionen monatliche Nutzer einbrach.

46 Mio. US$ eingesammelt bei einer Bewertung von 300 Mio. US$ auf Basis ROI-negativer Nutzerakquise; Zyngas Klage und Facebooks Regeländerungen ließen es auf ein Zehntel seiner Größe schrumpfen.

Die Nutzerakquise war ROI-negativ: Vostu kaufte Facebook-Nutzer schneller, als die Mikrotransaktionen der Spiele das Geld zurückverdienen konnten – das Wachstum war ein Kredit gegen Umsätze, die nie eintrafen.

Das Geschäft lebte vom Traffic einer einzigen Plattform, zunächst Orkut, dann Facebook – als Facebook die Viralität von Spielen drosselte und die Werbekosten stiegen, kam der Wachstumsmotor zum Stillstand.

Das Portfolio baute auf der Nachahmung von Zyngas Spielen auf, was Zynga eine Klage lieferte, die es gewann – die Einigung vom Dezember 2011 erzwang Änderungen an vier Titeln und brach den Schwung.

Eine Bewertung von ~300 Mio. US$ ruhte auf Wachstum, nicht auf Profit – als das Wachstum stoppte und die Exit-Rechnung der Branche zusammenbrach, war darunter nichts.

Für Nutzer zu zahlen, bevor das Produkt mehr einbringt, als die Werbung kostet, ist ein Kredit, kein Wachstum – und ein Geschäft, das vom Traffic einer einzigen Plattform lebt, lebt nach den Regeln dieser Plattform.

Bis März 2013 war Vostu auf 50–70 Mitarbeiter geschrumpft und führte Verkaufsgespräche über das ganze Unternehmen oder einen Teil davon. Eine Mobile-Wende mit GREE im November 2012 stellte es nie wieder her. TechCrunchs Urteil: Vostu sei „nicht in der Lage gewesen, Risiken einzugehen, und das hat das Unternehmen zu Fall gebracht“.