GU（極優）在中國曾有12年與13家門市——到了2025年只剩2家

GU由迅銷於2006年創立，定位為優衣庫（Uniqlo）旗下更年輕、更平價、更時尚的姊妹品牌——創辦人柳井正稱其為自己的「第二次創業」。它於2013年與優衣庫一同進入中國，在上海淮海路的旗艦店開設首家門市。在中國的前五年，GU幾乎完全聚焦於上海，大約每年開設一家新店。

到2019年底，GU在中國共有13家門市——上海11家、蘇州1家、廣州1家。但2019年之後擴張便停滯了。蘇州店於2020年關閉。上海的第一家關店緊隨其後。2025年關店加速：廣州維多利廣場店（該品牌在華南的首次亮相）於8月關閉，隨後上海淮海路旗艦店於2025年8月24日關閉——正是GU在12年前進入中國時開設的那家店。累計關店數達到15家，僅剩深圳的兩家門市和一家天貓線上商店。

GU在中國的困境反映了策略上的錯配。它在價格上定位低於優衣庫，卻高於本土快時尚品牌——這是消費者始終無法理解的身分定位。其緩慢的擴張（大約每年一家店）意味著它從未達到優衣庫那樣的網絡效應或知名度。當中國快時尚市場圍繞超低價玩家（Shein、拼多多）和本土品牌整合時，GU既沒有在價格上競爭的規模，也沒有足以支撐溢價的差異化。迅銷堅稱GU「並未退出中國」，但從13家縮減到2家的撤退講述了不同的故事。

到2025年，15家關店後僅剩2家門市，緩慢的成長以及介於優衣庫與本土快時尚之間模糊的定價，注定了該品牌的命運。

以每年一家店的速度進入中國，意味著GU從未建立起蓬勃發展所需的網絡效應或品牌知名度——在只有13家門市的情況下，全國性廣告和供應鏈效率都不可能實現。

GU的定價介於優衣庫與本土快時尚品牌之間，這種定位讓消費者困惑——對Shein的客群來說太貴，對優衣庫的顧客來說又太普通。

在中國快時尚蓬勃發展的年份（2013-2019），緩慢的門市成長讓競爭對手搶占了GU本應擁有的市場區隔——等到GU加速時，窗口已經關閉。

迅銷從未為第二個品牌在中國投入所需的資源——優衣庫才是優先事項，而GU被當作一個沒有獲利路徑的實驗。

一個第二品牌若想靠大哥的庇蔭進入市場，需要有自己的身分定位和緊迫感。如果母公司把它當作實驗，消費者也會如此看待。