GU a été fondée par Fast Retailing en 2006 comme une marque sœur plus jeune, moins chère et plus tournée vers la mode qu'Uniqlo — son fondateur Tadashi Yanai la qualifiait de « deuxième startup ». Elle est entrée en Chine en 2013 aux côtés d'Uniqlo, en ouvrant son premier magasin dans le flagship de la Huaihai Road à Shanghai. Pendant ses cinq premières années en Chine, GU s'est concentrée presque exclusivement sur Shanghai, ouvrant environ un nouveau magasin par an.
À la fin de 2019, GU comptait 13 magasins en Chine — 11 à Shanghai, un à Suzhou et un à Guangzhou. Mais l'expansion s'est arrêtée après 2019. Le magasin de Suzhou a fermé en 2020. La première fermeture à Shanghai a suivi peu après. Les fermetures se sont accélérées en 2025 : le magasin de Guangzhou Victoria Place (les débuts de la marque en Chine du Sud) a fermé en août, suivi du flagship de la Huaihai Road à Shanghai le 24 août 2025 — le magasin même où GU était entrée en Chine 12 ans plus tôt. Le total des fermetures a atteint 15, ne laissant que deux magasins à Shenzhen et une boutique en ligne Tmall.
Les difficultés de GU en Chine reflétaient une inadéquation stratégique. Positionnée en dessous d'Uniqlo sur le prix mais au-dessus des labels de fast-fashion locaux — une identité que les consommateurs n'ont jamais comprise. Son expansion lente (environ un magasin par an) signifiait qu'elle n'a jamais atteint les effets de réseau ni la notoriété dont bénéficiait Uniqlo. Lorsque le marché chinois de la fast-fashion s'est consolidé autour d'acteurs à prix ultra-bas (Shein, Pinduoduo) et de marques locales, GU n'avait ni l'échelle pour rivaliser sur le prix ni la différenciation pour justifier un prix premium. Fast Retailing a insisté sur le fait que GU « ne quittait pas la Chine », mais le repli de 13 à 2 magasins racontait une autre histoire.
En 2025, 15 fermetures ne laissaient plus que 2 magasins, une croissance lente et un positionnement tarifaire flou entre Uniqlo et la fast-fashion locale ayant condamné la marque.
Entrer en Chine avec un magasin par an signifiait que GU n'a jamais construit les effets de réseau ni la notoriété de marque nécessaires pour prospérer — avec 13 magasins, la publicité nationale et l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement étaient impossibles.
Le positionnement tarifaire de GU se situait entre Uniqlo et les labels de fast-fashion locaux, une position qui déroutait les consommateurs — trop cher pour la clientèle de Shein, trop générique pour le client d'Uniqlo.
La croissance lente du parc de magasins pendant les années de boom de la fast-fashion en Chine (2013-2019) a permis aux concurrents de s'emparer du segment que GU était censée posséder — au moment où GU a accéléré, la fenêtre s'était refermée.
Fast Retailing n'a jamais engagé les ressources nécessaires pour une deuxième marque en Chine — Uniqlo était la priorité, et GU a été traitée comme une expérimentation sans voie vers la rentabilité.
La leçon
Une deuxième marque qui entre sur un marché dans le sillage de son grand frère a besoin de sa propre identité et de sa propre urgence. Si la maison mère la traite comme une expérimentation, le consommateur fait de même.
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