GU（極優）は中国で12年間・13店舗を展開したが、2025年には2店舗にまで減少した

GUは2006年、ファーストリテイリングによって、ユニクロのより若く、より安価で、よりファッション性の高い兄弟ブランドとして設立された。創業者の柳井正はこれを「第二のスタートアップ」と呼んだ。2013年にはユニクロとともに中国へ進出し、上海の淮海路の旗艦店で最初の店舗を開いた。中国での最初の5年間、GUはほぼ完全に上海に集中し、おおよそ年に1店舗のペースで新店を開いた。

2019年末までにGUは中国に13店舗を構えていた。上海に11店舗、蘇州に1店舗、広州に1店舗である。しかし2019年以降、拡大は停滞した。蘇州の店舗は2020年に閉鎖された。最初の上海での閉鎖もその後まもなく続いた。閉鎖は2025年に加速した。広州のビクトリアプレイス店（ブランドの華南初出店）が8月に閉鎖され、続いて2025年8月24日には上海の淮海路の旗艦店が閉鎖された。まさにGUが12年前に中国へ進出したその店舗であった。閉鎖は合計15店舗に達し、深圳の2店舗とTmallのオンラインショップだけが残った。

GUの中国での苦戦は戦略のミスマッチを反映していた。価格ではユニクロより下、しかし現地のファストファッションブランドより上に位置づけられ、消費者が決して理解しなかったアイデンティティであった。その緩慢な拡大（おおよそ年に1店舗）のため、ユニクロが持っていたネットワーク効果や認知度を決して獲得できなかった。中国のファストファッション市場が超低価格のプレーヤー（Shein、Pinduoduo）と現地ブランドの周りで統合されたとき、GUには価格で競争する規模も、プレミアムを要求する差別化もなかった。ファーストリテイリングはGUが「中国から撤退しない」と主張したが、13店舗から2店舗への後退は別の物語を語っていた。

2025年までに15店舗の閉鎖でわずか2店舗が残り、緩慢な成長とユニクロと現地ファストファッションの間の不明確な価格設定がブランドを破滅させた。

年に1店舗のペースで中国に進出したことは、GUが繁栄するために必要なネットワーク効果やブランド認知度を決して築かなかったことを意味した。13店舗では、全国広告やサプライチェーンの効率性は不可能であった。

GUの価格設定はユニクロと現地のファストファッションブランドの間に位置し、その立場は消費者を混乱させた。Sheinの顧客層には高すぎ、ユニクロの顧客には一般的すぎた。

中国のファストファッションのブーム期（2013年～2019年）における緩慢な店舗成長により、競合他社がGUが所有するはずだった市場セグメントを獲得した。GUが加速したときには、その窓は閉じていた。

ファーストリテイリングは中国での第二ブランドに必要な資源を決して投入しなかった。ユニクロが優先され、GUは収益化への道のない実験として扱われた。

兄貴分の後ろ盾で市場に参入する第二ブランドには、独自のアイデンティティと切迫感が必要である。親会社がそれを実験として扱えば、消費者もそう扱う。