GU wurde 2006 von Fast Retailing als jüngere, billigere und modischere Schwestermarke von Uniqlo gegründet – Gründer Tadashi Yanai nannte sie sein „zweites Startup“. Sie kam 2013 gemeinsam mit Uniqlo nach China und eröffnete ihre erste Filiale im Flaggschiff an der Huaihai Road in Shanghai. In ihren ersten fünf Jahren in China konzentrierte sich GU fast ausschließlich auf Shanghai und eröffnete etwa eine neue Filiale pro Jahr.
Ende 2019 hatte GU 13 Filialen in China – 11 in Shanghai, eine in Suzhou und eine in Guangzhou. Doch nach 2019 stockte die Expansion. Die Filiale in Suzhou schloss 2020. Die erste Schließung in Shanghai folgte bald darauf. Die Schließungen beschleunigten sich 2025: Die Filiale im Guangzhou Victoria Place (das Debüt der Marke in Südchina) schloss im August, gefolgt vom Flaggschiff an der Huaihai Road in Shanghai am 24. August 2025 – genau der Filiale, mit der GU 12 Jahre zuvor nach China gekommen war. Die Gesamtzahl der Schließungen erreichte 15, sodass nur zwei Filialen in Shenzhen und ein Online-Shop auf Tmall übrig blieben.
GU Schwierigkeiten in China spiegelten eine strategische Fehlausrichtung wider. Die Marke war preislich unter Uniqlo, aber über lokalen Fast-Fashion-Labels positioniert – eine Identität, die die Verbraucher nie verstanden. Die langsame Expansion (etwa eine Filiale pro Jahr) bedeutete, dass sie nie die Netzwerkeffekte oder Bekanntheit erreichte, die Uniqlo hatte. Als sich der chinesische Fast-Fashion-Markt um Anbieter mit extrem niedrigen Preisen (Shein, Pinduoduo) und lokale Marken konsolidierte, hatte GU weder die Größe, um über den Preis zu konkurrieren, noch die Differenzierung, um einen Aufpreis zu verlangen. Fast Retailing beteuerte, GU „ziehe sich nicht aus China zurück“, doch der Rückzug von 13 auf 2 Filialen erzählte eine andere Geschichte.
Bis 2025 blieben nach 15 Schließungen nur noch 2 Filialen, da langsames Wachstum und unklare Preispositionierung zwischen Uniqlo und lokaler Fast Fashion die Marke zum Scheitern verurteilten.
Der Markteintritt in China mit einer Filiale pro Jahr bedeutete, dass GU nie die Netzwerkeffekte oder Markenbekanntheit aufbaute, die für ein Gedeihen nötig gewesen wären – bei 13 Filialen waren nationale Werbung und Effizienz in der Lieferkette unmöglich.
GU Preisgestaltung lag zwischen Uniqlo und lokalen Fast-Fashion-Labels, eine Position, die die Verbraucher verwirrte – zu teuer für die Shein-Kundschaft, zu generisch für den Uniqlo-Kunden.
Das langsame Filialwachstum während der Boomjahre der chinesischen Fast Fashion (2013–2019) ermöglichte es Wettbewerbern, das Marktsegment zu erobern, das GU eigentlich besetzen sollte – als GU beschleunigte, war das Zeitfenster bereits geschlossen.
Fast Retailing stellte nie die Ressourcen bereit, die für eine zweite Marke in China nötig gewesen wären – Uniqlo hatte Priorität, und GU wurde als Experiment ohne Weg zur Rentabilität behandelt.
Eine zweite Marke, die im Kielwasser ihres großen Bruders in einen Markt eintritt, braucht eine eigene Identität und Dringlichkeit. Wenn das Mutterunternehmen sie als Experiment behandelt, tut der Verbraucher es auch.
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