As aquisições de US$ 540 milhões do Jollibee nos EUA ajudaram a apagar US$ 2,2 bilhões de seu valor de mercado

Em março de 2020, a Jollibee Foods Corp., de Tony Tan Caktiong — o império filipino de fast-food que derrotou o McDonald's em seu mercado doméstico e controlava cerca de 56% do mercado filipino de fast-food, de US$ 5 bilhões —, estava pagando por sua aposta americana. A empresa havia gastado US$ 540 milhões na compra da Smashburger e da Coffee Bean & Tea Leaf Co. e, mesmo enquanto as duas redes deficitárias pesavam sobre os lucros, o surto de coronavírus ameaçava as vendas.

O veredicto do mercado foi brutal: as ações da Jollibee despencaram mais de 18% em 2020, somando-se às perdas de 2019 — as piores em duas décadas. A queda apagou US$ 2,22 bilhões do valor de mercado da empresa desde o fim de 2018, um choque de realidade para um magnata, filho de imigrantes chineses pobres, que havia buscado crescimento rápido no exterior por meio de aquisições.

A estratégia havia ampliado a presença do grupo para quase 6.000 lojas em 35 países, mas os investidores continuavam pouco impressionados com o retorno, à medida que Smashburger e Coffee Bean seguiam queimando caixa. "Mesmo que o peso de suas aquisições tenha se estabilizado, o sentimento continuará negativo até termos certeza de que o impacto do vírus atingiu o pico", disse Noel Reyes, diretor de investimentos da Security Bank Corp. em Manila, que ajuda a administrar 58 bilhões de pesos.

US$ 2,22 bilhões apagados do valor de mercado desde o fim de 2018, após as ações caírem 18% no início de 2020, somando-se ao pior desempenho em bolsa de 2019 em duas décadas.

As duas aquisições nos EUA estavam perdendo dinheiro no momento em que o Jollibee menos podia arcar com o peso sobre os lucros.

O crescimento por aquisições ampliou a presença para 6.000 lojas em 35 países sem produzir um retorno que os investidores pudessem enxergar.

O domínio do Jollibee em seu mercado doméstico estabeleceu uma base elevada; qualquer passo em falso nos EUA aparecia diante do múltiplo de uma empresa de referência.

A pandemia chegou antes que as aquisições tivessem chance de provar seu valor, somando um choque de demanda a uma estratégia já em dúvida.

Comprar seu caminho para dentro de um grande mercado só funciona se os alvos pararem de queimar caixa; troféus no exterior que pesam sobre os lucros podem reavaliar até uma franquia doméstica dominante.

Até o relatório de março de 2020, o impacto do vírus ainda não havia sido totalmente quantificado, e Reyes, do Security Bank, esperava que o sentimento negativo persistisse até o pico do surto. Na China, onde o surto começou, as 15 marcas do grupo operavam 389 restaurantes que respondiam por 7,4% das vendas — o país abrigava 15% de seus pontos de venda no exterior.