No final dos anos 1990, a Excite era um dos destinos mais populares da web — um "portal" em ascensão cujas ações dispararam no boom das pontocom. A busca era apenas uma entre suas muitas funcionalidades, e não aquela em que ela apostava seu futuro. Em 1996, ela chegara até a comprar um mecanismo de busca, o Magellan, e firmara acordos para fornecer busca a terceiros.
No início de 1999, dois estudantes de Stanford, Larry Page e Sergey Brin, decidiram que queriam vender seu mecanismo de busca de um ano de idade, o Google. Procuraram o CEO da Excite, George Bell, e ofereceram vendê-lo a ele por US$ 1 milhão. Bell rejeitou a oferta. Um dos capitalistas de risco da Excite, Vinod Khosla, então convenceu a dupla a baixar o preço para US$ 750.000 — e Bell ainda assim disse não.
Foi uma decisão fatídica. A busca do Google já era visivelmente melhor do que as ofertas sobrecarregadas dos sites de portal, e ela passou a dominar a busca e a publicidade online, tornando-se uma das empresas mais valiosas da história. A Excite, por sua vez, fundiu-se com a @Home Network, foi atingida pelo colapso das pontocom e pediu falência em 2001. Recusar o Google por US$ 750.000 é hoje citado, ao lado das oportunidades perdidas pelo Yahoo, como um dos grandes "e se..." da internet.
A Excite recusou o futuro por pouco, subestimando a qualidade da busca do Google e sua trajetória, e mais tarde pediu falência em 2001.
A Excite via a si mesma como um "portal" de mídia e encarava a busca como uma funcionalidade básica, não como o alicerce de um gigante.
Sua liderança acreditava que poderia construir ou comprar uma busca equivalente por conta própria, subestimando o quanto a tecnologia do Google já estava à frente.
O boom das pontocom deixou a Excite confiante e dispersa; um preço de US$ 750.000 por uma startup sem receita parecia uma distração, não uma pechincha.
A Excite não percebeu que a qualidade da busca estava prestes a se tornar a coisa mais importante da web.
A lição
A Excite viu um mecanismo de busca que poderia construir por conta própria e recusou comprar o Google. O preço não era o sinal — a trajetória era. Quando uma startup lhe oferece o futuro por pouco, compre aquilo que está prestes a importar.
A rejeição do Google pela Excite é ensinada, junto com as recusas posteriores do Yahoo, como um caso exemplar de uma empresa incumbente que não reconheceu uma tecnologia disruptiva oferecida a ela por pouco. O Google tornou-se uma empresa de um trilhão de dólares; a Excite entrou em colapso no estouro da bolha das pontocom e mudou de mãos várias vezes, sobrevivendo apenas como um portal menor. A lição para as incumbentes é desconfortável, mas valiosa: a startup que parece uma distração redundante e cara demais pode ser justamente a que está prestes a definir seu setor, e a chance de comprá-la cedo costuma ser uma oferta única.
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