산미구엘, 글로벌 확장에 10억 달러를 쏟았지만 결국 원점으로 돌아오다

산미구엘 코퍼레이션은 1890년에 설립되어 필리핀 최대 맥주 회사이자 동남아시아에서 가장 잘 알려진 기업 중 하나로 성장했다. 대표 브랜드인 산미구엘 맥주는 국내 시장을 장악했고, 1980년대 후반에는 자국 군도 너머를 바라볼 만한 현금과 자신감을 축적했다.

안드레스 소리아노 3세 최고경영자(CEO) 아래에서 산미구엘은 10억 달러 예산을 뒷받침으로 5년 국제화 프로그램을 시작했다. 이 계획은 필리핀 맥주 회사를 중국, 베트남, 인도네시아, 홍콩 및 아시아와 그 너머의 다른 시장에 사업을 둔 글로벌 소비재 기업으로 탈바꿈시키는 것을 목표로 했다. 산미구엘은 해외에 양조장을 세우고 라이선스 계약을 체결했으며 새로운 제품군으로 확장했다.

국제적 확장은 결실을 맺지 못했다. 1994년까지 해외 사업은 아직 수익을 내지 못했다. 1995년부터 1997년까지도 여전히 적자였고, 산미구엘의 이익 엔진인 국내 사업도 심각한 침체를 겪었다. 전체 이익은 급락했다. 글로벌 확장에 대한 10억 달러의 베팅은 수년간 아무런 수익도 내지 못했고, 이를 뒷받침한 핵심 사업을 약화시켰다.

소리아노의 후임자는 그 혼란을 수습해야 했다. 회사는 적자를 내던 식품 사업을 구조조정하여 마그놀리아 아이스크림 및 우유 사업을 네슬레와 합병했고, 이후 지분 전부를 매각했다. 즉석식품 부문에서 철수하고 새우 양식도 축소했다. 2000년대 초까지 산미구엘은 핵심 맥주 및 식품 사업으로 돌아왔으며, 1990년대의 글로벌 야망이 약속했던 것보다 더 작고 신중한 회사가 되었다.

산미구엘은 5년간의 글로벌 확장에 10억 달러를 쏟았지만, 해외 손실과 국내 침체로 수익 센터가 사라지면서 핵심 맥주 및 식품 사업으로 후퇴할 수밖에 없었다.

산미구엘의 국내 지배력은 해외로 이전되지 않았고, 현지 경쟁자들과 다른 입맛 때문에 진입 비용이 예상보다 훨씬 컸다

10억 달러 예산은 빠른 시장 침투를 전제했지만, 본격화에는 예상보다 수년이 더 걸렸고, 회사는 오지 않는 수익을 기다리며 계속 지출했다

해외 손실은 국내 맥주 사업으로 충당되었기 때문에, 국내 침체가 닥쳤을 때 기댈 수익 센터가 없었다

낯선 분야(아이스크림, 우유, 새우 양식)로의 확장은 집중력을 희석시키고 손실의 원천을 늘렸다

국제적 확장은 승리를 위해 돈을 쏟아붓는 게임이 아니라 옵션 계약이다. 모든 신규 시장이 수익성이 없고 본국 시장이 약화되고 있다면, 유일한 전략은 중단하는 것이다.

산미구엘은 마그놀리아 합작법인 지분을 네슬레에 매각하고, 즉석식품과 새우 양식에서 철수했으며, 핵심 맥주 및 식품 사업으로 후퇴했다. 회사는 살아남아 결국 회복했지만, 이 경험으로 인해 이후 수년간 국제적 확장에 대해 훨씬 더 신중해졌다. 10억 달러의 시도는 시장의 이론적 잠재력과 그것을 실제로 확보하는 비용 사이의 격차에 관한 교훈적인 사례로 회사 내에 남았다.