San Miguel gab 1 Mrd. $ für globale Expansion aus – und landete wieder am Anfang

Die San Miguel Corporation wurde 1890 gegründet und wuchs zur größten Brauerei der Philippinen und zu einem der bekanntesten Unternehmen Südostasiens heran. Ihr Flaggschiff San Miguel Beer beherrschte den Inlandsmarkt, und bis Ende der 1980er Jahre hatte das Unternehmen das Geld und das Selbstvertrauen angesammelt, um über den eigenen Archipel hinauszublicken.

Unter CEO Andrés Soriano III startete San Miguel ein fünfjähriges Internationalisierungsprogramm, das mit einem Budget von 1 Milliarde $ ausgestattet war. Der Plan zielte darauf ab, die philippinische Brauerei zu einem globalen Konsumgüterkonzern mit Geschäften in China, Vietnam, Indonesien, Hongkong und anderen Märkten in Asien und darüber hinaus zu machen. San Miguel baute Brauereien im Ausland, unterzeichnete Lizenzvereinbarungen und expandierte in neue Produktkategorien.

Der internationale Vorstoß zahlte sich nie aus. 1994 waren die Auslandsgeschäfte noch nicht profitabel. Von 1995 bis 1997 waren sie weiterhin defizitär, während auch das Inlandsgeschäft von San Miguel – sein Profitmotor – einen schweren Abschwung erlitt. Die Gesamtgewinne stürzten ab. Die Milliardenwette auf globale Expansion hatte jahrelang keine Erträge gebracht und das Kerngeschäft geschwächt, das sie finanzierte.

Der Nachfolger von Soriano war gezwungen, das Chaos zu bereinigen. Das Unternehmen restrukturierte seine verlustbringenden Lebensmittelgeschäfte, fusionierte sein Magnolia-Eiscreme- und Milchgeschäft mit Nestlé und verkaufte später seinen gesamten Anteil. Es zog sich aus dem Segment der Fertiggerichte zurück und drosselte die Garnelenzucht. Anfang der 2000er Jahre war San Miguel wieder auf sein Kerngeschäft mit Bier und Lebensmitteln zurückgekehrt – ein kleineres und vorsichtigeres Unternehmen, als es die globalen Ambitionen der 1990er Jahre versprochen hatten.

San Miguel gab 1 Mrd. $ für einen fünfjährigen globalen Vorstoß aus, doch Auslandsverluste und ein Inlandsabschwung ließen kein Profitcenter übrig und erzwangen einen Rückzug auf das Kerngeschäft mit Bier und Lebensmitteln.

Die Inlandsdominanz von San Miguel ließ sich nicht ins Ausland übertragen, wo lokale Wettbewerber und andere Geschmäcker den Markteintritt weit teurer machten als erwartet

Das Budget von 1 Milliarde $ ging von einer raschen Marktdurchdringung aus, doch der Hochlauf dauerte Jahre länger – und das Unternehmen gab weiter Geld aus, während es auf Erträge wartete, die nie kamen

Die Auslandsverluste wurden vom Inlandsbiergeschäft finanziert, sodass es bei einem Inlandsabschwung kein Profitcenter gab, auf das man hätte zurückgreifen können

Die Expansion in ungewohnte Kategorien (Eiscreme, Milch, Garnelenzucht) verwässerte den Fokus und vervielfachte die Verlustquellen

Internationale Expansion ist ein Optionskontrakt, kein Spiel des Ausgebens bis zum Sieg. Wenn jeder neue Markt unrentabel ist und der Heimatmarkt schwächelt, ist die einzige Strategie, aufzuhören.

San Miguel verkaufte seinen Anteil am Magnolia-Joint-Venture an Nestlé, zog sich aus Fertiggerichten und der Garnelenzucht zurück und kehrte zu seinen Kerngeschäften mit Bier und Lebensmitteln zurück. Das Unternehmen überlebte und erholte sich schließlich, doch die Erfahrung machte es für Jahre danach weit vorsichtiger gegenüber internationaler Expansion. Der Milliarden-Schachzug wurde innerhalb des Unternehmens zu einer warnenden Geschichte über die Kluft zwischen dem theoretischen Potenzial eines Markts und den Kosten, es tatsächlich zu erschließen.