San Miguel Corporation se fundó en 1890 y se convirtió en el mayor cervecero de Filipinas y en una de las empresas más conocidas del Sudeste Asiático. Su cerveza insignia, San Miguel Beer, dominaba el mercado nacional y, a finales de los años ochenta, la compañía había acumulado el efectivo y la confianza suficientes para mirar más allá de su archipiélago de origen.
Bajo el consejero delegado Andrés Soriano III, San Miguel puso en marcha un programa de internacionalización de cinco años respaldado por un presupuesto de 1000 millones de dólares. El plan pretendía convertir al cervecero filipino en un actor global de bienes de consumo con operaciones en China, Vietnam, Indonesia, Hong Kong y otros mercados de Asia y más allá. San Miguel construyó cervecerías en el extranjero, firmó acuerdos de licencia y se expandió a nuevas categorías de productos.
El impulso internacional nunca dio frutos. Para 1994 las operaciones en el exterior aún no eran rentables. De 1995 a 1997 seguían en pérdidas, mientras que el negocio nacional de San Miguel —su motor de beneficios— también sufrió una grave recesión. Los beneficios globales se desplomaron. La apuesta de mil millones de dólares por la expansión global no había producido retornos durante años y había debilitado el negocio central que la financiaba.
El sucesor de Soriano se vio obligado a limpiar el desastre. La compañía reestructuró sus negocios alimentarios deficitarios, fusionando su operación de helados y leche Magnolia con Nestlé y vendiendo después toda su participación. Salió del sector de comidas preparadas y recortó la cría de camarones. A principios de los años 2000, San Miguel había vuelto a su negocio central de cerveza y alimentación, una empresa más pequeña y más cauta de lo que habían prometido las ambiciones globales de los años noventa.
San Miguel gastó 1000 millones de dólares en un impulso global de cinco años, pero las pérdidas en el exterior y una recesión nacional dejaron sin centro de beneficios, lo que obligó a replegarse al negocio central de cerveza y alimentación.
El dominio nacional de San Miguel no se trasladó al exterior, donde los competidores locales y unos gustos distintos hicieron que la entrada fuera mucho más cara de lo esperado
El presupuesto de 1000 millones de dólares daba por supuesta una rápida penetración en el mercado, pero la puesta en marcha tardó años más de lo previsto, y la empresa siguió gastando mientras esperaba unos retornos que nunca llegaron
Las pérdidas en el extranjero se financiaban con el negocio nacional de la cerveza, de modo que, cuando golpeó una recesión interna, no había ningún centro de beneficios al que recurrir
La expansión a categorías desconocidas (helados, leche, cría de camarones) diluyó el enfoque y multiplicó las fuentes de pérdidas
La expansión internacional es un contrato de opciones, no un juego de gastar para ganar. Cuando todos los mercados nuevos son deficitarios y el mercado nacional se debilita, la única estrategia es parar.
San Miguel vendió su participación en la empresa conjunta Magnolia a Nestlé, salió de las comidas preparadas y de la cría de camarones y se replegó a sus negocios centrales de cerveza y alimentación. La compañía sobrevivió y con el tiempo se recuperó, pero la experiencia la dejó mucho más cauta respecto a la expansión internacional durante años. La apuesta de 1000 millones de dólares se convirtió dentro de la empresa en un relato aleccionador sobre la distancia entre el potencial teórico de un mercado y el costo de capturarlo realmente.
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Las fuentes
- Wikipedia — San Miguel Corporation: Andrés Soriano III era en.wikipedia.org
- Reuters in.reuters.com