A San Miguel gastou US$ 1 bilhão em expansão global — e acabou voltando ao ponto de partida

A San Miguel Corporation foi fundada em 1890 e cresceu até se tornar a maior cervejaria das Filipinas e uma das empresas mais conhecidas do Sudeste Asiático. Sua cerveja carro-chefe, a San Miguel Beer, dominava o mercado doméstico e, no final da década de 1980, a empresa havia acumulado o caixa e a confiança necessários para olhar além de seu arquipélago de origem.

Sob o comando do CEO Andrés Soriano III, a San Miguel lançou um programa de internacionalização de cinco anos respaldado por um orçamento de US$ 1 bilhão. O plano visava transformar a cervejaria filipina em uma player global de bens de consumo, com operações na China, no Vietnã, na Indonésia, em Hong Kong e em outros mercados da Ásia e além. A San Miguel construiu cervejarias no exterior, assinou acordos de licenciamento e expandiu-se para novas categorias de produtos.

O impulso internacional nunca compensou. Em 1994, as operações no exterior ainda não eram lucrativas. De 1995 a 1997, continuaram no vermelho, enquanto o negócio doméstico da San Miguel — seu motor de lucro — também sofreu uma grave retração. Os lucros gerais despencaram. A aposta de um bilhão de dólares na expansão global não produziu retorno por anos e enfraqueceu o negócio central que a financiava.

O sucessor de Soriano foi forçado a limpar a bagunça. A empresa reestruturou seus negócios deficitários de alimentos, fundindo sua operação de sorvetes e leite Magnolia com a Nestlé e, mais tarde, vendendo toda a sua participação. Saiu do setor de refeições prontas para consumo e reduziu a criação de camarões. No início dos anos 2000, a San Miguel havia voltado ao seu negócio central de cerveja e alimentos, uma empresa menor e mais cautelosa do que as ambições globais da década de 1990 haviam prometido.

A San Miguel gastou US$ 1 bilhão em um impulso global de cinco anos, mas as perdas no exterior e uma retração doméstica não deixaram nenhum centro de lucro, forçando um recuo para o negócio central de cerveja e alimentos.

O domínio doméstico da San Miguel não se transferiu para o exterior, onde concorrentes locais e gostos diferentes tornaram a entrada muito mais cara do que o esperado

O orçamento de US$ 1 bilhão pressupunha rápida penetração de mercado, mas a escalada levou anos a mais — e a empresa continuou gastando enquanto esperava por retornos que nunca chegaram

As perdas no exterior eram financiadas pelo negócio doméstico de cerveja, de modo que, quando uma retração doméstica atingiu, não havia centro de lucro para servir de apoio

A expansão para categorias desconhecidas (sorvete, leite, criação de camarões) diluiu o foco e multiplicou as fontes de perdas

A expansão internacional é um contrato de opções, não um jogo de gastar para vencer. Quando todos os novos mercados são deficitários e o mercado doméstico está enfraquecendo, a única estratégia é parar.

A San Miguel vendeu sua participação na joint venture Magnolia para a Nestlé, saiu das refeições prontas para consumo e da criação de camarões, e recuou para seus negócios centrais de cerveja e alimentos. A empresa sobreviveu e eventualmente se recuperou, mas a experiência a deixou muito mais cautelosa em relação à expansão internacional por anos depois. A aposta de US$ 1 bilhão tornou-se um conto de advertência dentro da empresa sobre a diferença entre o potencial teórico de um mercado e o custo de efetivamente capturá-lo.