바타 인디아, 5년간 프리미엄 스니커즈 추구했지만 결국 이익 59% 감소

5년 동안, 퇴임하는 바타 인디아 CEO 군잔 샤는 '프리미엄화와 캐주얼화'를 추구했다: 대중 재고를 줄이고, 수백 개 매장에 스니커 스튜디오를 출시하고, 허시 퍼피스 같은 프리미엄 라인을 확장했다 — 모두 영감 없는 학교 신발 제공자라는 이미지를 벗고 인도의 프리미엄 애슬레저 물결을 타기 위해서였다. 그럼에도 주가는 5년간 56% 하락했고, 나이키와 자라 출신 베테랑 산자이 라오가 차기 CEO로 발표되자 15% 이상 급등했다 — 민트의 순딥 칸나가 표현한 대로, 투자자들은 힘든 축구 클럽에서 전설적인 감독을 발견한 군중처럼 행동했다.

FY26 수치는 암울했다: 매출은 3,515 crore 루피로 거의 정체된 반면 순이익은 59.4% 급감해 134.2 crore 루피가 되었다. 고통은 2026년 3월 분기에 정점을 찍었는데, 순이익이 95.2% 폭락해 2.2 crore 루피가 되었으며, 회사가 레거시 간접비를 줄이면서 발생한 희망퇴직 제도 비용이 발목을 잡았다. 한편 프리미엄 부문은 이미 가치 기준 인도 신발 시장의 절반 이상을 차지했고 대중 신발보다 거의 두 배 빠른 속도로 성장하고 있었다 — 바로 바타가 밀리는 지점이다: 고급 스니커즈를 원하는 도시 밀레니얼은 바타 매장이 아니라 나이키, 아디다스, 푸마, 아식스로 향한다.

칸나에 따르면 구조적 한계는 이렇다: 바타는 레거시 가족 매장 안에서 프리미엄화를 시도했다 — 6,000루피짜리 허시 퍼피스가 400루피짜리 학교 신발 옆에 놓인 채로 — 반면 마루티 스즈키는 프리미엄 키자시가 실패한 뒤에야 프리미엄 라인을 별도의 넥사 딜러십 네트워크로 분리함으로써 같은 문제를 해결했다. 라오에 대한 그의 경고: 나이키-자라 플레이북을 너무 공격적으로 적용하면 바타는 2,150개 매장 네트워크를 유지시켜 주는 중산층의 발길을 끊을 위험이 있다 — J.C. 페니의 론 존슨 실수다.

FY26 순이익 134.2 crore 루피, 59.4% 감소; 2026년 3월 분기 이익 2.2 crore 루피, 95.2% 감소; 주가 5년간 56% 하락

프리미엄화는 일부 영역에서 성공했지만 네트워크를 떠받치는 핵심 대중 카테고리의 성장 둔화를 상쇄할 만큼 빠르게 확장되지 못했다.

바타의 브랜드 자산 — 효용성과 내구성에 대한 신뢰 — 는 대중 사업을 떠받치지만 열망적인 라이프스타일 전환을 거의 불가능하게 만든다.

프리미엄 제품은 분리된 포맷이 아니라 레거시 가족 매장 안에서 판매되었고, 그래서 어느 쇼퍼도 설득력 있는 경험을 얻지 못했다.

레거시 간접비를 줄이면서 발생한 희망퇴직 제도 비용이 전략의 한계가 드러나던 시점에 2026년 3월 분기를 짓눌렀다.

효용성 브랜드는 내부에서 프리미엄화할 수 없다: 6,000루피짜리 허시 퍼피스가 400루피짜리 학교 신발과 같은 매장 층을 공유하면, 스니커헤드는 발길을 돌리고 가족들은 가격을 알아차린다.

유럽에서 나이키의 소매 운영을 관리했던 산자이 라오가 가족 쇼퍼를 소외시키지 않으면서 바타를 멋지게 만들라는 임무를 받고 취임한다; 민트의 칼럼은 그의 과제를 비즈니스 모델이 저항하는 가운데 브랜드 DNA를 다시 쓰는 것으로 규정한다. 아직 턴어라운드 결과는 나오지 않았다.