대우, 500억 달러 부채로 파산한 해에 계열사 14개 추가

김우중은 1967년 서울에서 직원 다섯 명의 섬유 무역상으로 대우를 세웠다. 1998년까지 대우는 한국 제2의 대기업집단이었다. 직원 32만 명, 100개국에 걸친 275개 계열사, 연매출 62조 원, 그리고 필리핀 GDP보다 큰 총자산을 보유했다. 대우는 배, 자동차, 전자제품, 호텔, 아파트 단지를 지었고, 한국 경제 전체의 17%를 차지했다.

성장은 처음부터 부채로 자금을 조달했다. 정부가 지원한 저리 대출을 예상 수출 이익을 담보로 받았다. 1997년 말 부채는 자기자본의 거의 다섯 배에 달했다. 그해 12월 아시아 금융위기가 닥쳤을 때 삼성과 LG는 몸을 사렸다. 대우는 반대로 했다. 부채를 40% 더 늘리고 기존 275개 계열사에 14개 회사를 새로 추가했다. 위기가 지나가고 확장이 결실을 맺으리라는 베팅이었다. 신용은 이미 귀해졌지만 대우는 계속 빌렸다.

1999년 8월 16일 채권단은 해체 합의를 강제했다. 22개 회사 중 16개를 12월 31일까지 매각하기로 했다. 11월 1일 그룹은 최소 500억 달러의 부채, 그중 99억 달러는 외국 채권자에 대한 채무를 안고 파산 선고를 받았다. 이후 조사에서 41조 원 규모의 분식회계가 드러났다. 자산을 부풀리고, 부채를 숨기고, 수출 영수증을 조작했다. 김우중은 도피했다가 2005년 돌아왔고 징역 10년을 선고받았다. 대우자동차는 제너럴 모터스로 넘어갔고, 조선 부문은 DSME가 되었으며, 브랜드는 전자제품과 버스에만 남았다.

위기 해에 부채를 40% 더 늘리고 계열사 14개를 추가하며 확장이 불황을 앞지르리라 베팅했다. 500억 달러 부채와 41조 원 분식회계와 함께 붕괴했다.

부채비율이 거의 5대 1에 달해 신용 경색에 대비할 여유가 전혀 없었다. 그리고 위기는 바로 신용 경색이었다

경쟁사들이 부채를 줄일 때 대우는 오히려 베팅을 키웠다. 위기 해에 부채를 40% 더 늘리고 계열사 14개를 새로 추가하며 확장이 불황을 앞지르리라 베팅했다

275개 계열사 간 상호보증 때문에 한 곳의 부도가 연쇄적으로 번질 수 있었다. 그 구조는 성장을 위해 설계되었지 스트레스를 견디도록 설계되지 않았다

41조 원 규모의 분식회계가 채권자와 규제 당국으로부터 실제 상황을 숨겼고, 붕괴가 이를 부인할 수 없게 만들 때까지 이어졌다

모든 경쟁사가 부채를 줄이는데 당신만 더 빌리고 있다면, 그것은 용감한 것이 아니다. 아무도 원하지 않은 위험을 마지막까지 떠안고 있는 것이다.