10年後退：宝勝（ポウ・シェン）のナイキとアディダスの罠

宝勝国際（ポウ・シェン・インターナショナル）は2008年に裕元工業（ユエ・ユエン・インダストリアル）からスピンオフした。裕元は世界最大級のスポーツシューズOEMの一つで、50以上のブランドの靴を製造しており、宝勝は大中華圏におけるナイキとアディダスの販売代理店として香港に上場した。ライバルの滔搏（トップスポーツ）とともに、中国の数千の店舗を通じて欧米スポーツウェアを動かす複占を形成していた。そのモデルは、小売規模での卸売の論理であった。すなわち、ブランドを確保し、店舗を開き、その間のマージンを取るというものである。

2025年度（2026年3月中旬発表）：売上高171億3200万元、7.2%減。営業利益3億6200万元、49%減。帰属利益は4億9100万元に対し2億1100万元で57.1%減と約10年間で最悪となり、売上高と利益はいずれも10年前の水準に戻った。大中華圏の直営店は純減138店で3310店となり、既存店売上高は10%台前半から中盤の減少となった。現金及び同等物は54.9%減の6億4000万元となった。

この圧迫には三つの要因がある。サプライチェーンがナイキとアディダスに大きく依存する一方で、ブランド自体が直接消費者向け（DTC）を推進していること。カテゴリーが安踏（アンタ）と李寧（リーニン）へと移行していること。そして値引き競争が深まり続けていることである。滔搏と比較して、アナリストは消費者対応、ブランドストーリーテリング、デジタル能力において明確な差があると見ている。対抗策は新ブランドである。韓国のXEXYMIX（2023年12月から大中華圏の独占販売）とドイツのDynafit（2025年7月から中国代理店）である。経営陣は慎重な縮小から、いわゆる「積極的なスリム化」へと移行した。

宝勝はXEXYMIXやDynafitといった新ブランドの追加で対抗したが、利益は依然として57%減の2億1100万元となり、138店舗が閉鎖された。

二ブランド依存：ネットワークはナイキとアディダスを中心に構築されていたが、まさにそのブランドが直接消費者向けに転換し、中国の消費者が国内ブランドへと移行した。

量の論理が機能しなくなった：既存店売上高は10%台前半から中盤の減少となり、値引きが深まり、1年間で138店舗が閉鎖された。これは前年の75店舗のほぼ2倍である。

能力の差：ライバルの滔搏と比較して、宝勝は消費者対応とデジタルで後れを取っていた。XEXYMIXのような代替ブランドはlululemonや安踏と真っ向から競合する。

宝勝はナイキとアディダスという二つのブランドの上に築かれていた。両ブランドが直接販売に転換し、消費者が安踏や李寧へと移行したとき、販売代理店は自前のブランドを持たなかった。利益は57%減り、138店舗が閉鎖された。

残るのは3310店舗のネットワーク、半減して6億4000万元となった現金及び同等物、若い代替ブランドのパイプライン、そして成長ではなく積極的なスリム化を語る経営陣である。算術上の問題は順序にある。ナイキ・アディダスのエンジンは縮小しながらも依然として収益の大半を生み出しており、新ブランドが規模に達するには数年かかる。宝勝が欧米ブランド時代の流通力を、現金曲線が下滑り切る前にマルチブランドのポートフォリオへと転換できるかどうかが、未解決の問いである。