Um zehn Jahre zurückgeworfen: Pou Shengs Nike-und-Adidas-Falle

Pou Sheng International wurde 2008 von Yue Yuen Industrial ausgegründet – einem der weltweit größten OEM-Hersteller von Sportschuhen, der Schuhe für über 50 Marken produziert – und in Hongkong als Distributor von Nike und Adidas für Greater China an die Börse gebracht. Gemeinsam mit dem Rivalen Topsports bildete das Unternehmen das Duopol, das westliche Sportbekleidung über Tausende chinesische Ladentüren vertrieb. Das Modell war Großhandelslogik im Einzelhandelsmaßstab: die Marken sichern, die Türen öffnen, die Marge dazwischen einstreichen.

Geschäftsjahr 2025 (veröffentlicht Mitte März 2026): Umsatz 17,132 Mrd. ¥, minus 7,2 %; Betriebsgewinn 362 Mio. ¥, minus 49 %; den Anteilseignern zurechenbarer Gewinn 211 Mio. ¥ gegenüber 491 Mio. ¥ – minus 57,1 %, der schlechteste Wert seit etwa zehn Jahren, wobei Umsatz und Gewinn beide wieder auf dem Niveau von vor einem Jahrzehnt liegen. Die direkt betriebenen Filialen in Greater China sanken netto um 138 auf 3.310, die Umsätze vergleichbarer Filialen gingen im niedrigen bis mittleren zweistelligen Prozentbereich zurück. Zahlungsmittel und -äquivalente fielen um 54,9 % auf 640 Mio. ¥.

Die Zange hat drei Backen: Die Lieferkette hängt stark von Nike und Adidas ab, während die Marken selbst auf Direct-to-Consumer drängen; die Kategorie hat sich zu Anta und Li-Ning verschoben; und der Rabattwettbewerb wird immer härter. Gegenüber Topsports sehen Analysten einen klaren Rückstand bei Kundenbetrieb, Markenstorytelling und digitalen Fähigkeiten. Die Gegenwette sind neue Labels – Koreas XEXYMIX (exklusiver Vertrieb für Greater China seit Dezember 2023), Deutschlands Dynafit (China-Agentur seit Juli 2025). Das Management ist von vorsichtiger Schrumpfung zu dem übergegangen, was es aktives Abspecken nennt.

Pou Sheng konterte mit neuen Labels wie XEXYMIX und Dynafit, doch der Gewinn fiel dennoch um 57 % auf 211 Mio. ¥ und 138 Filialen wurden geschlossen.

Abhängigkeit von zwei Marken: Das Netzwerk war um Nike und Adidas herum aufgebaut, gerade als die Marken auf Direct-to-Consumer umstellten und chinesische Käufer zu heimischen Labels wechselten.

Die Mengenlogik funktionierte nicht mehr: Die Umsätze vergleichbarer Filialen gingen im niedrigen bis mittleren zweistelligen Prozentbereich zurück, die Rabatte wurden tiefer, und 138 Ladentüren schlossen in einem Jahr – fast doppelt so viele wie die 75 des Vorjahres.

Die Fähigkeitslücke: Gegenüber dem Rivalen Topsports lag Pou Sheng bei Kundenbetrieb und Digitalem zurück; Ersatzlabels wie XEXYMIX treten direkt gegen lululemon und Anta an.

Pou Sheng war auf zwei Marken gebaut – Nike und Adidas. Als diese auf Direct-to-Consumer umstellten und die Käufer zu Anta und Li-Ning wechselten, hatte der Distributor keine eigene Marke: Der Gewinn fiel um 57 %, 138 Filialen wurden geschlossen.

Was bleibt, ist ein Netzwerk von 3.310 Ladentüren mit halbierten Zahlungsmitteln und -äquivalenten von 640 Mio. ¥, eine Pipeline junger Ersatzlabels und ein Management, das von aktivem Abspecken statt von Wachstum spricht. Das arithmetische Problem ist die Reihenfolge: Der Nike-Adidas-Motor liefert noch immer den Großteil des Umsatzes, während er schrumpft, und die neuen Labels sind Jahre von der Größenordnung entfernt. Ob Pou Sheng die Vertriebsmuskeln der Ära der westlichen Marken in ein Multi-Marken-Portfolio umwandeln kann, bevor die Bargeldkurve ihren Sinkflug beendet, ist die offene Frage.