ミスフレッシュは20億ドルを調達し、NASDAQで32億ドルに達した――その後120億元を焼き尽くして上場廃止

ミスフレッシュ（毎日優鮮）は2014年、元レノボ幹部の徐正と曾斌によって北京で創業された。中国で「フロント倉庫」モデルを先駆けて導入した――住宅街に小規模な配送拠点を置き、食料品を30分以内に届ける仕組みである。このコンセプトは巨額のベンチャーキャピタルを引き寄せた。テンセント、ゴールドマン・サックス、タイガー・グローバルなどから複数ラウンドにわたり140億元（20億ドル）超を調達した。2021年6月、ミスフレッシュはNASDAQに上場し、初日の時価総額は32億ドルだった。

投資家を熱狂させたモデルは、同時に致命的な欠陥でもあった。各フロント倉庫には独自の在庫、スタッフ、配送ライダーが必要で、受注量に比例して効率的にスケールしない固定費を生み出した。フルフィルメント費用は売上高の30%を超え、従来のスーパーマーケットの3倍に達した。粗利益率は7.5%と紙のように薄かった。同社は1件ごとに損失を出しており、損失は取扱量の増加とともに膨らむばかりだった。

2021年までに計算は明らかだった。ミスフレッシュは売上高69億5000万元を報告したが、純損失は38億5000万元だった。2019年から2021年までの累積損失は84億元を超え、総焼失額は最終的に120億元を超えることになる。2022年初頭、未払い金をめぐりサプライヤーが本社前で抗議した。その後の監査で、ミスフレッシュが売上高を約10億元水増ししていたことが判明した。13ドルでIPOした株価は、容赦ない下落を始めた。

2022年7月、ミスフレッシュは中核の30分配送事業を停止した。サービス提供都市は17から4に減り、11月までに正社員はわずか55人となった。NASDAQは2023年11月に同社株を上場廃止とした。株価は0.0001ドルまで下落し、実質的にゼロとなった。ミスフレッシュは、中国の生鮮食品ECバブルの最も劇的な教訓となった。数十億を調達し、上場しながら、1件の注文すら黒字にできなかった企業である。

フロント倉庫配送を32億ドルのIPOまで拡大したが、倉庫ごとの固定費により各注文は不採算となり、120億元超を焼き尽くして0.0001ドルで上場廃止となった。

フロント倉庫モデルは各倉庫が独自の在庫、スタッフ、配送網を抱えることを必要とし、フルフィルメント費用が売上高の30%を超えて、すべての注文を不採算にした。

ミスフレッシュはユニットエコノミクスではなくベンチャーキャピタルによって成長した。IPO後に資金調達が止まると、損失は持続不可能となり、キャッシュバーンが会社を食い尽くした。

生鮮食品EC市場には配送費を賄う価格決定力がなかった。顧客は無料配送を求めたが、各注文のフルフィルメント費用は生み出す粗利益を上回った。

経営陣は売上高を約10億元水増しし、投資家の信頼を破壊した。不正が露見すると、崩壊が加速した。

すべての取引で損失を出す事業は、規模では救えない。フロント倉庫モデルは注文数を増やしたが利益率は増やさず、資本が止まれば算術は変わらなかった。

ミスフレッシュは2023年後半までに実質的に解散した。NASDAQ上場は、株価が0.0001ドルまで下落した後、2023年11月に終了した。かつて140億元超を調達し数千人を雇用した企業は、2022年11月までに55人にまで縮小した。サプライヤーには数億元の未払い金が残された。この事例は、中国の生鮮食品ECにおけるベンチャーキャピタル補助金依存型成長の限界を示す代表例となった。顧客獲得コストが顧客生涯価値を上回る市場であり、どれだけ資金を投じてもその差は埋まらない。