ダノン、7年間の赤字の末に世界最大の乳製品市場から撤退

Business Standard紙の2018年2月の分析記事が出る1か月前、世界第2位の乳製品大手ダノンは、世界最大の乳製品の生産国かつ消費国であるインドで、参入から7年を経て乳製品事業を閉鎖した。同社はこれを、栄養事業（インド売上高の9割超）に集中するためのポートフォリオの「合理化」と位置づけ、UHT牛乳、バターミルク、ラッシー、アイスコーヒー、スムージー、そしてダヒ、ミシュティ・ダヒ、フレーバーヨーグルトといったフレッシュ乳製品ラインの販売を中止した。

戦略は逆算で組み立てられていた。ダノンは2010年、ブリタニアとの合弁事業を通じてインドに参入した。合弁は解消し、ダノンは単独で事業を進めることになった。フランスのラクタリスがティルマラで行ったように既存企業の調達・流通網を買収するのではなく、製造と流通をゼロから構築する道を選んだのである。20都市にわたる20万の小売店舗をカバーしたが、主力のヨーグルトが置かれていたのはわずか6都市だった。小売店には欧米流の厚いマージンを提示し、小売店までの配送には高価なコールドチェーン用トラックを使い、消費者がほとんど知らない地元ブランドより30〜40%高い価格を設定した。

専門家はBusiness Standard紙に、採算は最初から成り立っていなかったと語った。大量販売の液状乳部門がなければ、直接流通のコストを正当化できる販売量には決してならず、アムールやマザーデイリーのような協同組合や機敏な地域ブランドが価格帯ごとに市場を押さえていた。ラボバンクのアナリスト、シヴァ・ムドギルの評はこうだ。中核製品の強みだけに集中すればニッチ市場を獲得するにとどまり、基本的な乳製品で地元企業と競争することは不採算である。新規参入企業には、統合された地元乳製品企業との提携が必要だ。皮肉は際立っていた。乳製品はダノンの世界売上高の半分を占めていたにもかかわらず、同社は世界最大の乳製品市場から撤退したのである。

9000億ルピー規模の市場で、7年分の投資が無駄になった。乳製品がダノンのインド売上高の10%を超えることはついになかった。グルガオンのオフィスはすでに閉鎖されていた。

ダノンは、業界のベテランがインドの乳製品で成功する前提条件だと語る大量販売部門（液状乳）を飛ばしたため、プレミアムなニッチ市場が販売量を欠いたままになった。

小売店への直接コールドチェーン流通という、プレミアムなコスト構造を、規模を拡大できないニッチなヨーグルト・カード事業が負担していた。

既存企業の調達網や顧客基盤を買収せず単独で進む道は、ゼロからの構築を意味し、この市場ではそれに長い年月がかかる。

無名の地元ブランドより30〜40%高いプレミアム価格設定は価格に敏感な消費者と向き合い、さらに厚い小売マージンがコストを上乗せしたが、その販売量で回収されることはなかった。

大衆市場のカテゴリーでは、基幹部門を飛ばすことは致命的である。液状乳の販売量がなければ、プレミアムヨーグルトの採算がインドでの直接コールドチェーン流通のコストを賄うことは決してなかった。

ダノンはインドへのコミットメントを維持していると述べ、プロティネックス、アプタミル、ファレックス、デキソラック、ネオケイトを通じて2020年までに栄養事業を倍増させることを目指した。あるベテランが指摘したように、ネスレの乳製品事業でさえ何年も成長しておらず、このカテゴリーが外部企業にとってどれほど難しいかを浮き彫りにしている。ラクタリスはティルマラの基盤を引き継いだにもかかわらず、なお足場を固めている最中だった。ダノンの別個のインド栄養事業は継続した。