達能退出全球最大乳品市場，結束七年虧損

在《Business Standard》2018年2月分析報導的一個月前，達能——全球第二大乳品業者——關閉了其在印度的乳品業務。印度是全球最大的乳品生產國與消費國，而達能進入該國僅七年。公司將此定調為產品組合的「合理化」，以聚焦其營養品業務（占其印度營業額逾九成），並停售保久乳（UHT奶）、酪乳、拉西（lassi）、冷咖啡、冰沙，以及包含達希（dahi）、米什蒂達希（mishti dahi）與調味優格在內的新鮮乳品線。

這套策略是倒著建的。達能於2010年透過與Britannia的合資事業進入印度；合資破局後，達能改為單打獨鬥——選擇不收購既有業者的採購與通路體系（法國Lactalis收購Tirumala即是如此），而是從零建立製造與通路。它覆蓋20個城市、20萬個零售據點，但其旗艦優格卻只在六個城市買得到。它提供零售商優渥的西式利潤，一路用昂貴的冷鏈卡車配送至零售端，並將價格訂得比消費者幾乎不認識的本地品牌高出30%至40%。

專家向《Business Standard》表示，這套經濟模式從來就行不通：少了大量液態乳這個區隔，銷量始終無法支撐直營通路的成本；Amul、Mother Dairy等合作社，加上靈活的區域品牌，占據了每一個價格帶。Rabobank分析師Shiva Mudgil的評斷是：只聚焦核心產品強項只能攻下利基，而在基本乳品上與本地業者競爭並不賺錢——新進業者需要與整合型本地乳品公司合作。諷刺的是，乳品占達能全球銷售額的一半，它卻退出了全球最大的乳品市場。

在一個9,000億盧比的市場中，七年的投資付諸流水；乳品占達能印度營業額始終未超過一成；古爾岡辦公室早已關閉。

達能跳過了業界老手所說、在印度乳品業成功的先決條件——大量市場區隔（液態乳），使其高階利基缺乏銷量支撐。

直送零售商的冷鏈配送——一種高成本的結構——由一個無法規模化的利基優格與凝乳業務承擔。

單打獨鬥、不收購既有業者的採購與客戶基礎，意味著在一個需要多年才能建立起來的市場從零開始。

比消費者不熟悉的本地品牌高出30%至40%的高價，遇上價格敏感的消費者，而更高的零售商利潤又增加了銷量始終無法回收的成本。

在大眾市場類別中，跳過錨定區隔是致命的：沒有液態乳的銷量，高階優格的經濟模式始終無法支撐印度直營冷鏈配送的成本。

達能表示仍致力於印度市場——目標是透過Protinex、Aptamil、Farex、Dexolac與Neocate，在2020年前讓營養品業務翻倍。一位業界老手指出，就連雀巢的乳品業務也已多年未見成長，凸顯這個類別對外來者有多難；Lactalis儘管承接了Tirumala的基礎，仍在摸索站穩腳步。達能另設的印度營養品業務則持續經營。