다농, 7년 적자 끝에 세계 최대 유제품 시장에서 철수

비즈니스 스탠다드가 2018년 2월에 분석 기사를 실은 지 한 달 전, 세계 2위 유제품 기업인 다농은 세계 최대 유제품 생산국이자 소비국인 인도에서 진출 7년 만에 유제품 사업을 폐쇄했다. 회사는 이를 영양 사업(인도 매출의 90퍼센트 이상)에 집중하기 위한 포트폴리오 '합리화'로 설명하며, UHT 우유, 버터밀크, 라씨, 콜드커피, 스무디, 그리고 다히·미슈티 다히·가향 요구르트로 구성된 신선 유제품 라인을 단종했다.

전략은 거꾸로 세워져 있었다. 다농은 2010년 브리타니아와의 합작투자로 인도에 진출했으나 합작이 결렬되면서 단독으로 나섰다. 프랑스의 락탈리스가 티루말라를 인수한 것처럼 기존 사업자의 조달·유통망을 인수하는 대신, 제조와 유통을 처음부터 구축하는 길을 택한 것이다. 20개 도시에 걸쳐 20만 개 소매점을 커버했지만, 주력 요구르트는 단 6개 도시에서만 판매됐다. 서구식의 후한 마진을 소매점에 제시했고, 소매점까지 비싼 콜드체인 트럭을 동원했으며, 소비자가 거의 알지 못하는 현지 브랜드보다 30~40퍼센트 높은 가격을 책정했다.

전문가들은 비즈니스 스탠다드에 경제성이 결코 성립하지 않았다고 말했다. 대중 액상 우유 부문이 없으니 물량이 직접 유통 비용을 정당화하지 못했고, 아물과 마더 데어리 같은 협동조합과 민첩한 지역 브랜드가 모든 가격대를 장악하고 있었다. 라보뱅크 분석가 시바 무드길의 평가는 이러했다. 핵심 제품 강점에만 집중하면 틈새시장을 확보할 뿐이며, 기본 유제품에서 현지 업체와 경쟁하는 것은 수익성이 없다. 진입하는 기업은 통합된 현지 유제품 회사와의 파트너십이 필요하다는 것이다. 아이러니는 뚜렷했다. 유제품은 다농 글로벌 매출의 절반이었지만, 회사는 세계 최대 유제품 시장에서 철수했다.

9000억 루피 규모 시장에서 7년간의 투자가 상각됐다. 유제품은 다농 인도 매출의 10퍼센트를 넘지 못했고, 구르가온 사무소는 이미 문을 닫은 상태였다.

다농은 업계 베테랑들이 인도 유제품 성공의 전제 조건이라고 말하는 대중 부문(액상 우유)을 건너뛰었고, 그 결과 프리미엄 틈새시장이 물량을 확보하지 못했다.

소매점에 직접 닿는 콜드체인 유통, 즉 프리미엄 비용 구조를 규모를 키울 수 없는 틈새 요구르트·커드 사업이 떠안았다.

기존 사업자의 조달망과 고객 기반을 인수하지 않은 단독 노선은, 그것에 수년이 걸리는 시장에서 처음부터 구축하는 것을 뜻했다.

소비자가 모르는 현지 브랜드보다 30~40퍼센트 높은 프리미엄 가격은 가격에 민감한 소비자와 맞닥뜨렸고, 더 후한 소매 마진은 물량이 결코 갚지 못한 비용을 더했다.

대중 시장 범주에서는 핵심 부문을 건너뛰는 것이 치명적이다. 액상 우유 물량이 없으면 프리미엄 요구르트의 경제성은 인도에서 직접 콜드체인 유통 비용을 결코 감당하지 못한다.

다농은 인도에 대한 의지를 유지하며 프로티넥스, 압타밀, 파렉스, 덱솔락, 네오케이트를 통해 2020년까지 영양 사업을 두 배로 늘리겠다고 밝혔다. 한 베테랑은 네슬레의 유제품 사업조차 수년간 성장하지 못했다고 지적하며, 이 범주가 외부 기업에 얼마나 어려운지를 보여준다고 말했다. 락탈리스는 티루말라의 기반을 물려받았음에도 여전히 자리를 잡는 중이었다. 다농의 별도 인도 영양 사업은 계속됐다.