ボーイングは787ドリームライナーの70%を外部委託し、自社の航空機の制御を失った

ボーイングが787ドリームライナーを設計したとき、過激な決断を下した。航空機の設計と製造のおよそ70%を、世界中のサプライヤーのネットワークに外部委託したのである。日本、イタリア、韓国などのパートナーが主要な部位を製造し、ボーイングが最終組み立てを担当することになった。狙いはコスト削減、リスク分担、開発の加速だった。

結果は正反対だった。サプライヤーは調整に苦しみ、品質はばらつき、部位は部品の欠落や金具のずれを抱えたままボーイングのエバレット工場に到着した。787の引き渡しは3年以上遅れ、コスト超過は320億ドルと推定された。ボーイングは、もっと早く発見されるべき問題を修正するため、世界中のサプライヤーの拠点に技術者を派遣しなければならなかった。

787は最終的に商業的な成功を収めたが、外部委託モデルはボーイングのエンジニアリング文化と組織的知識を損なった。この事例は現在、737 MAXの危機と並んで、ボーイングがエンジニアリング企業から財務企業へと転換したこと——技術的な熟達よりもコストと株主還元を最適化したこと——が体系的な結果をもたらした証拠として挙げられている。

設計と製造の70%を世界中のサプライヤーに外部委託したことでコストは削減されたが、統合の制御を失い、3年の遅延と320億ドルの超過を招いた。

ボーイングはコスト削減とリスク分担のため787の70%を外部委託したが、品質と統合の制御を失った。

世界中のサプライヤーは調整に苦しみ、部位は部品の欠落や金具のずれを抱えたまま到着した。

プログラムは3年以上遅れて引き渡され、320億ドルのコスト超過を伴った。

外部委託モデルはボーイングの社内エンジニアリング能力と組織的知識を損なった。

製造は外部委託できても、統合は外部委託できない。複雑な製品の70%を他者が製造する場合、統合者はより強くならなければならず、弱くなってはならない。

787は1,500件以上の受注を獲得して商業的な成功を収めたが、プログラムのコスト超過は完全には回収されなかった。外部委託モデルがボーイングのエンジニアリング文化に与えた損害は、その後の737 MAXの危機の一因として挙げられている。