Boeing verlagerte 70 % des 787 Dreamliner nach außen – und verlor die Kontrolle über sein eigenes Flugzeug

Als Boeing den 787 Dreamliner entwarf, traf das Unternehmen eine radikale Entscheidung: Es verlagerte etwa 70 % der Konstruktion und Fertigung des Flugzeugs an ein globales Netzwerk von Zulieferern. Partner in Japan, Italien, Südkorea und anderswo sollten große Sektionen bauen, und Boeing sollte die Endmontage übernehmen. Das Ziel war, Kosten zu senken, Risiken zu teilen und die Entwicklung zu beschleunigen.

Das Ergebnis war das Gegenteil. Die Zulieferer hatten Mühe mit der Koordination, die Qualität schwankte, und die Sektionen kamen mit fehlenden Teilen und falsch ausgerichteten Anschlüssen im Boeing-Werk in Everett an. Der 787 wurde über drei Jahre verspätet geliefert, mit geschätzten Kostenüberschreitungen von 32 Milliarden Dollar. Boeing musste Ingenieure zu Zuliefererstandorten weltweit entsenden, um Probleme zu beheben, die früher hätten erkannt werden müssen.

Der 787 wurde schließlich ein kommerzieller Erfolg, aber das Outsourcing-Modell beschädigte Boeings Ingenieurskultur und institutionelles Wissen. Der Fall wird heute neben der 737-MAX-Krise als Beleg dafür angeführt, dass Boeings Wandel von einem Ingenieursunternehmen zu einem Finanzunternehmen – mit Optimierung auf Kosten und Aktionärsrenditen statt auf technische Meisterschaft – systemische Folgen hatte.

Die Auslagerung von 70 % der Konstruktion und Fertigung an globale Zulieferer senkte die Kosten, ging aber mit dem Verlust der Kontrolle über die Integration einher und verursachte drei Jahre Verzögerungen und 32 Mrd. USD an Kostenüberschreitungen.

Boeing verlagerte 70 % des 787 nach außen, um Kosten zu senken und Risiken zu teilen, verlor jedoch die Kontrolle über Qualität und Integration.

Globale Zulieferer hatten Mühe mit der Koordination, und die Sektionen kamen mit fehlenden Teilen und falsch ausgerichteten Anschlüssen an.

Das Programm wurde über drei Jahre verspätet geliefert, mit 32 Mrd. USD an Kostenüberschreitungen.

Das Outsourcing-Modell untergrub Boeings interne Ingenieursfähigkeit und institutionelles Wissen.

Man kann die Fertigung auslagern, aber nicht die Integration. Wenn 70 % eines komplexen Produkts von anderen gebaut werden, muss der Integrator stärker sein, nicht schwächer.

Der 787 wurde mit über 1.500 Bestellungen ein kommerzieller Erfolg, aber die Kostenüberschreitungen des Programms wurden nie vollständig wieder hereingeholt. Der Schaden des Outsourcing-Modells für Boeings Ingenieurskultur wird als beitragender Faktor für die spätere 737-MAX-Krise angeführt.