A Boeing terceirizou 70% do 787 Dreamliner — e perdeu o controle do próprio avião

Quando a Boeing projetou o 787 Dreamliner, tomou uma decisão radical: terceirizar cerca de 70% do projeto e da fabricação da aeronave para uma rede global de fornecedores. Parceiros no Japão, na Itália, na Coreia do Sul e em outros lugares construiriam grandes seções, e a Boeing faria a montagem final. O objetivo era cortar custos, compartilhar riscos e acelerar o desenvolvimento.

O resultado foi o oposto. Os fornecedores tiveram dificuldades de coordenação, a qualidade variou e as seções chegaram à fábrica da Boeing em Everett com peças faltando e encaixes desalinhados. O 787 foi entregue com mais de três anos de atraso, com estouros de custos estimados em US$ 32 bilhões. A Boeing teve de enviar engenheiros para locais de fornecedores no mundo todo para corrigir problemas que deveriam ter sido detectados antes.

O 787 acabou se tornando um sucesso comercial, mas o modelo de terceirização prejudicou a cultura de engenharia e o conhecimento institucional da Boeing. O caso agora é citado ao lado da crise do 737 MAX como evidência de que a mudança da Boeing de uma empresa de engenharia para uma empresa financeira — otimizando custos e retorno aos acionistas em detrimento do domínio técnico — teve consequências sistêmicas.

Terceirizar 70% do projeto e da fabricação para fornecedores globais cortou custos, mas perdeu o controle da integração, causando 3 anos de atrasos e US$ 32 bilhões em estouros de custos.

A Boeing terceirizou 70% do 787 para cortar custos e compartilhar riscos, mas perdeu o controle da qualidade e da integração.

Os fornecedores globais tiveram dificuldades de coordenação, e as seções chegaram com peças faltando e encaixes desalinhados.

O programa foi entregue com mais de três anos de atraso e US$ 32 bilhões em estouros de custos.

O modelo de terceirização corroeu a capacidade interna de engenharia e o conhecimento institucional da Boeing.

Você pode terceirizar a fabricação, mas não a integração. Quando 70% de um produto complexo é construído por outros, o integrador precisa ser mais forte, não mais fraco.

O 787 se tornou um sucesso comercial com mais de 1.500 pedidos, mas os estouros de custos do programa nunca foram totalmente recuperados. Os danos do modelo de terceirização à cultura de engenharia da Boeing são citados como um fator contribuinte para a crise posterior do 737 MAX.