ボーイングは2005年に胴体工場をスピンオフした——それを元に戻すのに20年とニアクラッシュを要した

2005年6月、ボーイングはカンザス州ウィチタの工場とオクラホマ州の2つの小規模工場を、投資会社オネックス・コーポレーションに現金9億ドルに加え引き継ぐ債務3億ドル、総額12億ドルで売却した。買い手はこの事業をスピリット・エアロシステムズと改名し、翌年上場させた。その根拠は、財務指標を重視する元マクドネル・ダグラス幹部のハリー・ストーンサイファーCEOによって主導された。工場の売却は、ウォール街が注目する指標であるボーイングの純資産利益率を改善した。

このスピンオフは、内部の専属サプライヤーを、独自の利益義務を負う上場企業に変えた。ボーイングはスピリットの最大顧客になったが、関係は直接の生産管理から契約管理へと移行した。その後数年間でスピリットには品質問題が蓄積した。2023年に提起された従業員の集団訴訟は、労働者が欠陥を隠蔽し、不良数を過少に数え、記録を改ざんするよう指示されたと主張した。スピリットが737 MAX向けに製造したのと同じ胴体セクションは、後にボーイングの歴史上最も深刻な品質調査の対象となる。

2024年1月5日、アラスカ航空1282便のドアプラグ——スピリットが胴体に組み込み、後にリベット修理のためにボーイングのレントン工場でボルトを外されたもの——が14,830フィートで吹き飛んだ。NTSBの調査は、根本原因の一部を、スピリットが適切な工程文書なしにプラグを取り外したことに突き止めた。ボーイングは2024年6月、スピリットを株式交換のみの取引で買収すると発表した。株式価値47億ドル——スピリットの債務を含めると約83億ドル——であり、同じ資産を売却した額のおよそ7倍だった。買収は2025年12月に完了した。

ボーイングはある指標を高めるために工場を12億ドルで売却したが、品質不良とニアクラッシュにより83億ドルでの買い戻しを余儀なくされた——売却額の7倍である。

ボーイングは財務指標を改善するために生産能力を売却した。純資産利益率は上がったが、航空機の最も構造上重要な部分に対する直接の管理は別会社に移った。

スピリットは株主のために利益を必要とし、ボーイングは契約コストでの品質を必要とした。二つの目的は20年の間に乖離した。

専属サプライヤーでの品質欠陥ならボーイング自身の現場で発見されたはずだった。別会社のサプライヤーでは、誰かが修正を強制する前に、集団訴訟とNTSBの調査に至った。

ボーイングは切り離すために12億ドルを支払い、その後、航空機をほぼ失った後に同じ能力を取り戻すために83億ドルを支払った。

重要な生産を別の上場企業に外部委託すると、あなたの品質とは異なるインセンティブを持つ利害関係者が生まれる。管理を取り戻すコストは、維持するコストよりはるかに大きい。

スピリットの再買収は2025年12月に完了し、ウィチタ工場とタルサ工場をボーイングの直接の生産管理に再統合した。この取引は、財務リターンを改善する意図で始められた20年にわたる外部委託戦略を覆したが、それはむしろボーイングの歴史上最も深刻な品質危機の一因となっていた。この出来事は、航空宇宙サプライチェーンにおける財務工学が安全監督をいかに劣化させ得るか、そしてなぜ管理を取り戻すコストが維持するコストよりはるかに大きいのかを示す参照事例である。